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■ 廖金舟
项目管理中很重要的一部分内容是需求管理,需求决定了项目的规模和系统的界定,是后继工作的前提.但是在项目的实施过程中客户的需求经常发生变化,客户需求的无限制膨胀导致了许多项目的失败,项目主管人员对客户频繁地提出需求变更也是心力交瘁.
客户需求反复变更的原因
作为项目主管人员,保证在规定时间内用有限的资源来保质保量地完成项目,让公司和客户都满意是项目团队的神圣职责,但是为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗?项目主管人员需要从以下五个方面去寻求客户变更需求的根源.
项目的范围描述清楚了吗
软件承包商业务人员在与客户签订项目建设合约的时候,项目范围描述不清楚是最常见的问题之一.比如,客户需要我们开发一套OA系统,可能就在合同里写上“在某年某月某日建设OA系统一套,需要有某某功能模块”之类.如果项目团队按照这个需求描述来开发OA系统,那不可能满足客户的需求.像这种需求描述模糊而没有引起项目主管人员足够重视的情况,将会导致后期项目无穷无尽的修改.
对需求的理解与客户一致吗
客户和项目团队对合同中的需求理解不一致也是较常见的一个问题.虽然客户已经确认了项目团队提交的项目范围说明书,项目团队也是完全按照这个文件规定的内容做的,但是客户还要求改.当项目主管人员拿着纸面的文件与客户对质的时候,才发现同一件事情,客户和项目团队的认知完全不同.
客户清楚自己的需求吗
项目人员在与客户沟通需求时,经常发现客户对自己的需求也不确定.客户能提出的需求就是“我们想要一套像什么样的系统,能完成什么样的工作”,如果项目团队把客户的这种泛泛描述也当作需求,那么必然导致客户需求的反复修改.
对客户的需求做到有节有度了吗
项目团队总是无条件迁就客户,客户有求论文范文.这种做法的出发点是好的,目的是要客户完全满意,但是实际上不一定能达到目的.客户需求通常是无底洞,这样做也经常会对整个项目带来很多负面影响.当然,如果过分控制客户的需求,客户肯定也会不满意.
客户信任项目组吗
客户总有在项目结束之前把每一件事情都做得尽善尽美的意愿.一般来讲,在项目结束之前,客户会把所有的问题尽量让项目组解决,因为客户通常有一旦项目结束,再找项目组做系统修改就困难了的心理.因为IT公司人员流动性强,即便以后能够找到承包商,当初做项目的项目组成员也不一定在了,或者很多公司因为业务繁忙,顾不得原来已经结款的客户了.
如何有效控制客户的需求
通过以上对项目需求变更的原因分析,再结合经历过的一些项目的教训,笔者认为,项目团队可以通过以下几点来有效屏蔽客户需求过度膨胀的问题,与客户一起把项目完成得更漂亮.
明确项目范围
项目团队在项目初期一定要制定清晰的项目目标,并且让客户的项目负责人确认需求.项目团队要从客户那取得明确的项目需求可以从以下几个方面入手.
首先项目团队要弄清楚客户为什么要做这个项目.项目团队只有充分了解了客户目的以后,才能在以后的工作中更加想客户所想,不至于偏离项目方向.
其次,明确了项目的目的后,项目团队要思考,达到这个目的系统需要做什么事情.如果项目团队能用一两句非常简洁的话概括出来整个项目,并且能够用这种方法概括出项目中的各个子任务,能够让前台业务人员和后台研发人员都心领神会,那么该项目团队对项目的内容在大方向上就有很好的把握了.
第三是在清楚了要实现这个项目需要做的工作后,思考如何更好地完成这些工作.对于陌生的业务领域来说,这一阶段工作量大且非常重要,在这个阶段多花些精力绝对值得.当然,也可据具体情况简化一些工作,这需要项目主管具备协调那些彼此冲突的工作的能力.在实际的工作中,这需要一个过程.值得注意的是,在需求整理完毕形成文档以后,最好让项目组人员把自己总结的需求跟客户详细地讲一遍,在实际的操作中,这种做法不仅能够大大降低项目人员与客户在业务层面的歧义问题数量,还可以很好地发现潜在的问题,并且掌握一些沟通技巧,也会让客户更能深刻地感觉到承包商对他们的重视.另外,如果项目前期需求调研人员对技术不了解,那就要求他们在向客户提交调研结果之前,与研发人员沟通,以避免给客户不必要的承诺,更加准确地界定工作量.
客户群体:绿林风动画汽车导航客户项目
第四是需求形成以后,要让客户签字确认.项目的需求经过几次确认以后,要让有权力的客户明确确认,最好有书面签字,这个有说服力的文件会在以后客户发生需求变更的时候起到很好的约束作用.当然,对于客户来讲,这些很好理解的需求的阐述,也会作为以交付产品的依据,使之心中有数,消除不必要的疑虑,这个对双方有同等的约束力.
帮助客户整理需求
由于客户不了解IT系统,客户不能确定自己的业务是否能在计算机中实现,因此客户一般会提出一些比较模糊的需求.一般来说,客户是最了解自己的业务和工作流程的,如果项目主管人员能加以适当地引导,就能帮助客户发掘大部分需求.在帮助客户发掘需求方面,项目管理人员可以尝试以下方法.
举例法：通过给客户展示类似系统的功能,让客户挑选是否也需要类似的功能,举例法能最直接地帮助客户发掘需求.
建模法：根据客户描述的需求建立应用模型,将客户抽象的需求实例化,通过建模法能有效帮助客户完善已有需求,并发掘其它潜在的需求.
观察法：项目团队派遣专人观察客户的日常工作,去学习客户的业务和工作流程,帮助客户提出需求.
加强与客户的沟通
经常有这种情况,项目都已经执行到最后阶段,客户突然提出了新的要求或者要求对已有需求进行更改,这让项目主管非常为难,一方面要尽量满足客户的需求,另一方面又不能对系统做太大的改动,避免影响进度计划.这种情况发生除了和需求阶段调研工作中的问题有关以外,还说明在实施过程中项目组与客户缺乏沟通.
从客户的心理来分析,由于软件的特殊性,客户通常非常关注后期的服务,尤其是在国内客户做的软件绝大多数是与实际业务紧密相连的.作为项目管理者,非常忌讳的是在做项目的过程中对客户置之不理,而最后交付的时候才与客户突然频繁接触,本来后期的实施过程出现问题的可能性就最大,之前项目组与客户又比较生疏,很可能会造成非常大的风险.比较稳妥的办法就是在项目进程中也要与客户保持联系,相互了解,建立更加融洽和谐的沟通气氛,为以后在关键的实施移交阶段处理可能与客户发生的冲突做好准备.
即便前期工作做得再好,很多情况下,需求变更都是不可避免的.项目主管通过良好的沟通机制随时掌握变更情况和可能发生的变更,一旦发生了变更,项目组一定要冷静处理这些问题,一般可以按照产品分析—成本/收益分析—备选方案—专家判断这四个步骤来首先评估需求变更,并且尽快形成项目范围变更书面的说明书,它是以后项目决策的基础.当然比较稳妥的办法还是让客户对明显发生的变更做出确认,尤其是在评估了变更可能导致的工作量增加以后,让客户认识到过多的变更很显然会造成项目延期,客户对此也要负责任.
不能一味迁就客户
在客户提出需求变更的时候,一定要掌握一定的沟通技巧,不要总是无条件迁就客户.项目组人员要冷静地分析客户到底想要实现什么目的,抓住问题的本质.一般来讲,实现客户本质的需求有很多种办法.在与客户的沟通中,要避免与客户正面冲突.在初期认真倾听客户意见,多问一些“您还有什么想法”之类的问题.等客户把他的想法都表述清楚以后,项目组成员最好迅速评估一下客户的建议,如果实现起来实在太困难,可以给客户一些更加中肯的提议,多提些“您看这样行不行?其实可以达到同样的目的”之类的问题和建议.最后还有一个重要的过程就是要与客户确认这次沟通的结论.
与客户建立良好的信任关系
彼此的信任是合作的基础,在项目实施过程中,客户频繁提出需求变更的一个很重要原因是想将所有想到的需求都在合同约定的工期内完成,担心在项目结束以后项目团队会拒绝需求更改.要改变这种状况,项目团队就需要与客户建立信任关系.要建立信任关系,就需要让客户相信项目团队与项目是融为一体的,项目的成败关乎团队的荣辱.因此项目团队在项目进程中阶段性地给客户呈现项目的进展状况,让客户对项目有一个更加直接可视化的认识,更能及早地发现、解决问题,免除后患.在不断的沟通过程中,应该让客户认识到项目组是站在客户的角度思考和解决问题,让客户的主要负责人也能深深地感觉到他们是项目组的重要组成部分,并且项目组能为客户提供完善持续的后续服务,这样可以有效地避免客户绞尽脑汁要把所有的事情在第一次结项之前做完的情况.
结论
客户需求控制的本质是和客户一起保证项目的顺利实施.在进行需求控制时项目主管人员要把握好一个度,既不能推诿客户的需求,也不能一味地迁就客户的需求.要做到这一点,项目主管人员除了要提高管理能力以外,更需要提高沟通技巧,与客户保持良好的关系,毕竟彼此信任才是合作的基础.
总结：这是一篇与客户项目论文范文相关的免费优秀学术论文范文资料,为你的论文写作提供参考。
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