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文/陈支武 郑璐
【摘 要】NF公司属于高新技术企业,其信息化改造项目站在实施方角度,可以划分为项目准备、蓝图设计、系统实现与验收交付四个阶段.每个阶段的具体工作内容、工作时间与工作成果各不相同.项目阶段管理是项目成功的重要举措,NF公司信息化项目需要从进度、风险、成本等方面进行管理.
【关键词】NF公司；企业信息化；项目实施
【基金项目】湖南省教育厅2013 年科研项目（13C043）“企业履行社会责任长效机制建构研究” .
【作者简介】陈支武,湖南工业大学教授,硕士生导师,研究方向：企业战略管理与项目管理；郑璐,湖南工业大学硕士研究生,研究方向：项目管理.
一、项目背景
NF公司始建于1996年5月,属国家火炬计划重点高新技术企业.主要生产市政供水、建筑工程、污水处理等水系统全系列阀门产品.本项目实施前,该公司信息化系统存在财务数据不能与生产系统、销售系统和采购系统共享；生产数据也不能与跟销售部门、采购部门、仓储部门共享的“信息孤岛”等问题.如何实现信息共享,防止“信息孤岛”现象的出现,进而提高管理效率,是管理者迫使需要解决的问题.该市A软件公司所经营的最新版“金蝶K3”系统以业务流程为主线,具有整合企业内物流、资金流以及信息流功能而被NF 公司选中.本文以项目管理相关理论为基础,分析该系统在NF 公司的实施及管理,总结其成功经验与不足,为今后类似项目建设提供范本.
二、金蝶软件项目实施阶段划分与管理内容界定
(一) 实施阶段划分
金蝶K3 系统的方法论将ERP 实施方法步骤分为项目准备,目标定义；蓝图设计,目标分解；系统实现,目标实现；验收交付,客户价值实现.四步实施法中每一步都详细进行了任务分解,定义了每个步骤的具体工作内容、工作时间、工作方法、责任论文范文工作成果,规范了整个公司所有实施管理项目的工作方法.
本文为简便起见,将金蝶软件项目实施阶段划分为项目准备、蓝图设计、系统实现与验收交付使用,如图1所示.
1.项目准备阶段.包括项目立项、实施前期沟通、成立项目组织、制定实施计划与实施方案、召开项目启动大会、系统安装部署、开展中高层领导培训、项目调研、提交明细总体计划等.
2.蓝图设计阶段.包括关键用户（核心小组成员） 培训、建立基础数据管理规范、现有业务流程梳理、流程优化与流程模拟、确认新业务蓝图等.
3.系统实现阶段.包括准备初始化数据、最终用户培训、系统初始化、阶段性实施成果汇报、系统上线、上线指导（一个月的业务辅导）等.该阶段数据的导入是关键,同时还要对系统试运行后出现的问题进行汇总、处理.
4.验收交付阶段.编写验收报告或实施完成确认单、召开验收大会、项目交接等.另外,还需对本项目的文档、试运行情况等进行总结.
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(二) 信息化项目管理内容界定
所谓信息化项目是指在一定期限内,依托一定的资源,为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动.一般来说,信息化项目实施中项目目标、资源、进度、成本、质量、风险与沟通等是管理的主要内容,对这些内容的管理和控制将贯穿项目管理的全过程.
1.成本管理.成本是项目开展过程中所必须花费的资金.信息化项目成本的准确预算是项目启动的前提,也是保证项目得以顺利开展的基本条件.成本管理主要是在批准的预算条件下,确保项目保质按期完成,并在各个重要阶段进行误差分析,必要时调整预算成本的过程.同时,需要将偏差出现的原因和采取的控制措施进行记录.
2.进度管理（时间管理）.企业信息化项目投资较大,项目实施范围覆盖整个企业,涉及多个业务过程及数据流动,实施过程复杂,易受到企业内部因素以及外部环境因素的影响.因此,根据企业实际情况制定合理的项目实施计划,并严格控制项目进度是项目实施成功的关键.首先,制定项目进度计划,包含项目实施总计划、项目分项进度计划以及月度计划.其次,在项目实施过程中必须对项目进度进行跟踪和控制,根据实际情况进行计划的调整,保证项目进度目标的顺利完成.
3.风险控制.项目风险是指会对项目的时间、成本、质量等方面产生负面影响,甚至导致项目目标无法实现的不确定性因素.为了降低风险因素对项目实施的影响,项目实施过程中应建立起风险的识别、评估、管理以及监控机制,通过分析可能发生的风险和风险发生带来的影响,提出应对措施并在项目实施过程采取专门措施进行风险监督和控制,最大限度降低项目风险.
4.质量控制.对项目质量进行管理是为了满足项目利益相关方的需求.一是要确保项目交付成果的质量；二是要保证项目管理过程的质量.项目质量管理过程包括确定质量目标及要素、制定质量管理计划和定期对项目质量管理计划执行情况进行跟踪、分析和改进等工作.其中,质量管理计划是进行质量管理的基础,其编制一般以项目范围说明书以及软件系统描述为参考,通过质量功能展开、流程图等工具和方法来和实现.
三、NF 公司信息化项目实施各阶段管理举措
(一) 项目准备阶段
1.成立项目小组.NF公司管理层为提高管理效率,经慎重考虑于2014年8月决定选择“金蝶K3”系统启动公司信息化改造项目,并组建了以NF 公司总经理和A 软件公司副经理为组长,NF公司各职能部门负责论文范文云蝶公司技术员、业务员为成员的项目小组.同时,项目小组编制项目总体实施计划,明确工作里程碑阶段、输出成果及相关资源需求.
2.需求管理.首先是进行项目需求调研,形成各部门需求反馈表.历时两个月,进行需求调研、二次需求调研工作,并依据调研成果和项目总体实施计划,明确各个环节的责任人员、任务分工和输出成果,将目标细化.通过调研发现,NF 公司虽然上系统已近10 年,但公司的销售管理部、技术部和工艺部基本上没有用过K/3,销售部目前的报表都是手工统计.车间生产计划性不强,作业受影响.只有仓管部人员能熟练操作K/3 系统,但货仓的管理存在一物多码的情况.生产计划和采购计划不能在K3 系统编制,财务部门进行成本核算存在困难.同时,由于职责不明或没有相应的管控措施,造成了数据混乱,给使用人员造成很大困扰；内部仍然有大量数据靠打印出来手工传递,加上工程变更频繁,相关的变更资料没有及时传递到各相关部门,给销售、采购、生产都造成很大的麻烦.公司可考虑内部邮件系统或OA 来解决手工传递资料不及时和遗漏的问题.
3.沟通管理.为保证项目的顺利进行,双方商定每周六定期举行会议,就相关事宜进行沟通.同时,A软件公司安排专职人员定期定点在NF公司进行信息的沟通及记录,重点是与技术部门的沟通.技术部门作为非常重要的基础数据（包括物料、BOM、工艺） 提供部门,如果不能从源头保证这些资料的准确和及时性,对于后续工作影响很大,进行补救所耗用的人力时间成本也远远超过在源头发现问题解决问题所需成本.因此,与技术部门及时进行信息的沟通与管理,对初始化数据导入后新K3 系统能否顺利运行极为关键.
(二) 蓝图设计阶段
1.基础数据管理.基础数据主要是物料、BOM、工艺三方面.首先,完善物料编码体系（包括编码规则和命名规范）,建立物料新增流程,以保障基础物料信息的准确性、唯一性.在此基础上梳理现有物料编码,并实现物料编码转换和库存转换；建立完整的BOM管理体系,其中包括BOM 建立规则、BOM 分类和命名规范、BOM新建和修改流程、BOM变更流程.这些都为保证基础数据的准确性和专业性提供了依据.同时,双方通过协商进行任务分工并制定了详细的周工作计划, 完成基础数据的收集和整理分类工作.
2.业务流程优化管理.梳理系统内流程,明确各部门岗位职责,并出台相关流程制度,其中包括计划流程、销售流程、采购流程、物料出入库流程、生产任务流程、委外流程、相关的退货流程；完善销售订单下单流程,确保生产和采购尽快得到准确唯一的指令,减少技术规范书确认的时间；进行外购成品和自制成品的流程管理和成本分析；制定MTO （按订单生产） 计划管理,实现按订单归集成本.此外,还梳理了委外退货流程.最终形成包括BOM新增流程图、采购退货流程图、供应商评定比价业务流程图、订单下发流程图、生产计划作业流程图、生产任务流程图、料废不合格半成品退货流程图、物料新增流程图、不合格品管理办法流程图、委外加工业务流程图、销售出库流程图和销售结算流程图等成果.
3.问题反馈与处理.蓝图设计阶段出现较多问题,影响了项目的整体进度.物料编码方面,双方起初并未把工作任务细化,导致第一个月进度迟缓.在确定出物料编码规则、物料新增规则之后,软件公司要求NF 公司提供订单技术规范书,确认流程.BOM 管理体系的工作则全部由NF公司完成,该过程中相关部门工作力度不够,导致进度推后.经双方负责人沟通,建立小组长监督机制,保证各部门按时完成相关基础数据整理工作.
(三) 系统实现阶段
1.初始化数据管理.基础数据在项目准备阶段就开始工作分工,在蓝图设计阶段基本同步完成数据整理.在A软件公司技术负责人指导下将基础数据导入系统.待数据录入整体完成后,2015年3月上线开始进行试运行和系统测试.
2.系统上线指导.A 软件公司除了进行员工培训,还制定了详细的部门操作手册和岗位操作说明书等来指导软件的使用.具体包括财务部操作手册、生产管理部K3 操作说明书、公司岗位操作手册、销售流程操作手册和营销中心合同（订单） 执行过程用户操作手册.其中,财务部操作手册包括销售会计操作手册、材料会计操作手册、成本会计操作手册和固定资产新增操作手册；生产管理部K3 操作说明书包括ERP 运算操作说明书、采购申请审核操作说明书、计划订单调整投放操作说明书和销售订单审核操作说明书；NF 公司岗位操作手册则对BOM 管理员、采购员、仓管员、质检员、资产会计、车间主任、物料管理员、销售内勤、客户维护员、销售录单员、技术工程师等不同岗位都进行了详细的操作规定.
3.系统试运行问题反馈与处理.系统试运行后,效果不理想,存在诸多问题.首先,“一物多码”“ 一码多物” 问题较多, 导致系统运行后,物料入库、出库名称不同,需要人工核对后进行修改,增加了工作量.其次,由于BOM数据资料导入不完整且存在较多错误、NF公司各部门并未按K3 系统指定流程进行操作,导致系统的生产计划MPS模块只有小部分运行,而物料需求计划MRP模块直接无法运行.
4.验收交付.
（1） 项目验收内容.主要的验收内容包括NF公司岗位操作手册、问题反馈的解决和回复、K3流程检查、生产计划主线、订单成本分析、分公司账套初始化、MRP 生产计划实施、文档归档等.最后将验收成果汇总形成项目验收报告.
（2） 文档资料整理.对项目整个实施过程的文档资料进行整理,形成NF 公司ERP 项目文档清单.从项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付和日常管理五个方面进行归纳总结,将资料装订成册,作为项目验收交付的依据.
（3） 试运行情况总结.系统试运行后,效果不理想.双方针对存在的问题开会讨论,将存在的问题进行汇总讨论,A软件公司还从总部派来技术顾问进行指导.经开会交流研究发现,软件设计并无技术性错误,只是一些细节性的操作问题,需要A公司进行使用指导,目前存在的主要是非技术性的公司内部管理问题.由于内部管理工作不到位,导致录入的基础数据错误较多,各部门仍存在不按流程操作和运行的现象,上线系统未能真正发挥作用.因此,最终双方决定由A软件公司制定具体的实施方案,督促NF 公司切实把各项工作按流程落到实处,保证BOM数据的准确性和全面性,修改物料编码存在的错误,并在使用过程中及时根据实际情况更新数据,不用的旧编码或BOM要立即停用.
（4） 后续工作安排.处理遗留细节性问题,系统持续优化,通过完善BOM数据等,先运行生产计划MPS,再运行物料需求计划MRP,待系统稳定后,可进一步深入应用ERP,包括车间工序管理、APS排程、PLM等.
四、管理思考
NF 公司信息化项目建设已经结束,“ 金蝶K3”管理信息系统目前在该公司运转正常,正发挥着应有的作用.本文站在项目实施方A软件公司的立场上,总结分析了该项目实施中的阶段及其管理,可供类似项目管理者参考.
(一) 组织高层重视是企业信息化项目取得成功的关键
NF公司信息化项目的实施需要调动各个部门的资源,没有高层领导的重视与支持,这项工作是不可能实现的.NF公司信息化项目实施管理过程中,公司董事长对此工作高度重视,任命一位总经理担任项目组的总负责人,亲自参与实施管理全过程,是该项目取得成功的关键.
(二) 沟通不畅将造成项目损失
非自主开发的信息化项目,合同项下的项目实施方与建设方双方沟通至关重要.本项目前期花费时间超出计划,就是在信息沟通方面没有做好相关工作,导致工期延误,蓝图设计需要的基础数据信息不完备,整个蓝图设计阶段超出计划工期近一个月的时间.
(三) 实施信息化项目,建设方内部管理工作很关键
文中NF 公司信息化项目完成后,试运行效果不理想.究其原因,企业内部管理存在较大的问题.尽管高层领导很重视,但是各部门员工并未真正转变思想,已经引进新的系统,就要严格按照系统流程的规定进行操作,不然系统无法正常运行；基础数据的完善方面,数据准确性大打折扣；任务分工方面,由于部门较多,反映问题积极而落实解决方案方面存在分歧,未能及时有效进行工作落实.因此,企业应在重视实施信息化项目的同时进行相关内部管理制度的制定和改进,双管齐下,才能保证项目实施的效果.
(四) 制定实施细则
项目实施前期,双方除了明确项目目标,还需进一步细化目标并达成协议,以免后期验收交付阶段造成矛盾.同时,要制定考核制度,奖罚分明,严格按制度考核,集中办公,充分利用公司资源,挖掘人员潜力,节省成本.
(五) 重视人员管理
在项目实施过程中,要尽可能避免项目成员的变动和人员流失.人员流动性太大会影响项目实施进度和质量,稳定的团队可以保证在关键时刻及时应对出现的各类问题.同时,改进管理制度,形成岗位制管理,通过制定岗位操作手册,帮助新手尽快熟悉工作任务和流程,避免人员流动造成的岗位空缺期可能带来的各项损失.
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（责任编辑：华明）
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项目管理系统引用文献:
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