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一、督导身份与功能的界定
教育督导更多的是导,所谓的教育督导的重新界定,首先是身份与功能的界定.我们只能在政府的要求下,或者只能在教育局的框架下,去检查学校的各项工作,对学校的过程性和中间性的管理进行评估,提出某些意见和建议.今天的督学不单单是我们这些专职和*督学,它还包括参与督导的每一个人.所谓每一个人是什么意思？更多的应是学校的管理者和学校的教职员工.我们走进学校虽然是代表着政府去督查指导学校工作的,其实有些时候是代表不了政府的.我们应该换一个视角,就是用“第三只眼”去看教育.我们就是管理部门的“第三只眼”,我们到学校去是要跟学校融为一体的,或者说我们必须站在学校管理者,尤其是教职员工的立场上来看具体学校的各项工作.另外它同样有一个目标任务的问题,笔者认为,既然教育的目的是为了发展人,那么教育督导的目的同样是为了发展人.我想说的发展人,可能跟我们以往的理解还稍有差异.我们总是认为学校教育是为了发展学生的,其实是有偏颇的,没有教就没有学,教和学是一体两翼的.因此,所谓发展人,是发展学校的每一个人,它既包括学校的学生,更包括教职员工和学校管理者,以及我们这些参加学校管理的所谓督导人员.这就提醒我们,到学校去督导的时候,在观念上至少要考虑这样几个方面：我们是从事诊断与反思的,是为了促进教师的专业发展和他们的自我更新的.
*督学也好,专职督学也好,更多是从专业人士中聘用的,所谓的专业人士就是*督学绝大多数人原来是当过校长的,或者是某个学科的专家.我们要用自己过往的学校管理和学科教学过程当中的经验和教训,来重新审视我们督导的学校的管理与教学,其目的是为了促进所在学校的发展.
二、督导的原则界定
责任督学都是督导几所学校,一方面学校之间要相互借鉴和帮助,另一方面更重要的是要承认学校之间的差异.
发展战略有长远的与近期的,有当下的和未来的.作为一个负责任的具有专业视野的督导人员,他的着眼点应该是长远的、未来的,而不是近期的、当下的,至少说当下是要为长远服务的,或者说是只有当下的目标完成了,或者当下的工作做得更好了,长远的目标才有可能实现.这当中的要义是什么？是信任.不仅仅督学要对管理者信任,更重要的是学校的管理者对督学的信任.所谓督学就是“外脑”,校长们身在其中往往是看不到自己的问题的,这问题包括两个方面,一是积极的,一是消极的.不要总是把问题归纳为消极的,我们对许多词语的理解在许多时候是片面的.环境和生态是不断在变化的,我们不能用固化的观念和认知去看变化中的学校管理者和教师、学生.学校生态建设与维护的关键不是校长,也不是学生,而是教师,只有教师成长了学生才有可能生长,只有教师有智慧了,学生才有可能有智慧.教师和学生有智慧了,学校才有前途和希望.
所以,笔者认为督导的原则之一是为了学校发展.如果要界定我们能做的事情,就是下面四个词语：首先是监测.因为我们是代表政府去督导的,所以我们一个重要任务就是检测学校在贯彻教育法规政策过程当中有无偏颇或者有无创新,注意监测不是一维的,而是多维的.第二是诊断,一所学校在贯彻国家教育政策和法规过程中有哪些是有可取之处的,有哪些是有问题的,问题的症结在哪里,要写出诊断报告,诊断后就要“开药”,“药”就是指导和建议.所以,笔者是很能理解责任督学的艰辛的,每个月要到校一次,从早到晚,最后还要形成报告.
三、督导的任务界定
督导有个任务就是看投入和产出是否匹配.其实在今天,公办学校的投入跟产出是远远不匹配的,许多投入是没有效能的,甚至是浪费的.督导的重点就是看学校的变革及其效能.学校变革的主要产出是教师和学生,也就是学校的努力下师生的生存质量得到了怎样的提升,学校出了多少在某个学科领域里有影响的学生与教师.
看一个学校的发展,其中一个重要的要素就是看这个学校是不是一所学习型学校.作为一个学习型的组织结构,笔者认为不外乎这几个方面,一个是人性化的学习空间.我们的教室其实是非人性化的二维状态的空间结构.我们经常讲“蹲下来看学生”,但是我们有多少人真正蹲下去了.许多学校的管理者是大门不出二门不迈的,进了学校就在自己的那个小圈子里,当然也有走向另一个极端的.还有一个就是关怀与尊重的氛围,关怀与尊重不仅是对学生的,更多的应是对教师,是对自己这个管理团队的,然后还有时间管理,到今天我们也搞不清楚,为什么一堂课是四十分钟或四十五分钟.比如说我们热衷的小组讨论,我们研究过为什么是四人一组,六人一个小组有效吗？我们研究小组讨论究竟讨论什么问题吗？我们研究过小组讨论过程中教师干什么吗？我们研究过小组讨论中的相当一部分人成为看客的原因吗？如果这些问题没有解决,小组讨论必然沦为作秀.还有一个问题在通州搞得比较火热,所谓的分层教学,如果从教育平等的角度来讲,分层教学既有科学的一面,更有不公的一面.如何分层我们研究过吗,仅仅靠分数来分层吗？
作为“第三只眼”的督学,我们到学校还要关注的是什么？督导工作,简单点说,就是到学校走一走看一看,这走一走看一看就是整体感知,既要看学校的运作状态,更要看学校团队生存的状态.大家是不是在研究教学,是不是在研究教育,是不是在研究学生.我们较大的问题是对学生的研究不够,测评往往是定性而不是定量的,这个问题不解决,所谓从学生的学出发永远不可能实现.
作为督学,到学校去无非就关注两件事,一个“教”,一个“学”.教什么,怎么教,能教到什么程度；学生学,学什么,怎么学,学到怎样的程度.问题背后其实是靠大量的学术理论来支撑的.
从督导行为角度来讲,我们要调动的是教师的责任而不是管理者的责任.我们到学校去的一个重要任务是为管理者出谋划策,如何把教师的热情和想法激发出来,一个督导人员必须具备三种技能,即人际技巧、技术技能和专业知识.尽管我们做了那么多年的管理者,或者教学人员,可能我们具备一定的人际技巧、技术技能,但现在的身份发生了变化,原来的沟通技巧已经不适用于现有的身份了.我们更多要考虑的是人际关系,一所学校的文化状态其实是由一所学校的人际关系决定的,我们要做的就是提高教师的满意度,只有教师的满意度高了,学校才有可能发展.从督导流程来讲,首先要思考是不是要这样干下去？我们的目的是促进学校发展,那么我们现在所做的事情跟所期待的目标之间有什么差距,在这个基础上我们要考虑,为什么我们来了这么多次,为什么问题还是那个问题,问题为什么没有解决.我们要把这个症结找到,这必须跟学校管理者和教师们共同坐下来诊断.我们不是校长,只是帮助校长去达成他的办学目标,所以必须重新考虑学校需要什么.■
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