人力资源论文范文人力资源有关毕业论文格式范文2万字有关写作资料-论文写作网

人力资源论文范文

《印度尼西亚中资企业人力资源本土化策略》

该文是有关人力资源毕业论文格式范文和印度尼西亚和中资和企业和人力资源和本土化和策略相关本科论文范文.

摘要：为了能可持续管理海外业务,在印度尼西亚外资企业需要从本土化人才发展着手进行管理,为促进本土化管理和实现长期稳定的经营,神华国华实施了人才本土化策略.为分析人才本土化存在的问题并提出相应地解决方法,使用了文献研究方法以及通過采访与观察统计数据进行分析.运用WH Wheel模型分析神华国华的人才本土化,将原则性战略,人力资源实践以及人力资源职能与国际人力资源理论相结合来找出差距.研究表明中国传统的管理体制是人才本土化的主要阻碍因素.从根本上引发了人力资源实线上的一系列矛盾.因此,针对问题提出了解决方法,有望改善神华国华的人才本土化策略.

关键词：人力资源模型;国际人力资源管理;策略实施;人才本土化

中图分类号：F74 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.04.014

0 前言

作为一个发展中大国,印度尼西亚的失业率很高,并且由于基本国情而没有外国工人 .从印度尼西亚劳动政策来看,其明显保护了印度尼西亚国内的劳动力以及解决其就业问题.《神华年报》提出在印度尼西亚,随着中国加大对印尼的投资,中国在印度尼西亚经济发展越来越好,越来越多的中国工人向那里移民,在当地居民中引起了不小反响.

在这样的大环境下,神华于2007年进入印度尼西亚,并在2012年中逐渐成长为印度尼西亚最大的外国独立发电商,在雅加达设有代表处,并在南苏门答腊和西爪哇设有三座燃煤发电项目公司 .中国神华能源有限公司（神华）是神华集团有限公司于2004年11月在北京设立的唯一发起人.神华分别于2005年6月和2007年10月在香港证券交易所和上海证券交易所上市.核心业务包括煤炭和电力的生产和销售、铁路、港口和船舶运输以及煤制烯烃业务.将煤炭、电力、铁路、港口、航运和煤化工整合到一条统一的运营链中是集团独特的运营和盈利模式.集团的发展战略是“转型为世界一流的清洁能源供应商”. PT.GH EMM INDONESIA是印度尼西亚神华的第一个发电厂项目（位于Simpang Blimbing）,该项目于2011年完工并于2013年开始商业运营,总投资达到3.8亿美元,中国神华能源有限公司持有70%的股份,PT.Energy Musi Makmur占30%.该电厂有两个发电机组,每个发电机组的容量为150MW.

PT. SHENHUA GUOHUA PEMBANGKIT JAWA BALI是神华在印度尼西亚投资的最大发电厂（爪哇 7）,总装机容量为2x1050MW,该项目与PT. PEMBANGKITA JAWA BALI合作,其有限责任公司是PT. PLN（印度尼西亚国家电力公司）的分支机构 . 在股票分配中分别为70%和30%.神华成功地赢得了PT.PLN（印度尼西亚国家电力公司）在2015年进行的爪哇 7的招标.印度尼西亚总统Joko Widodo参加了爪哇 7的项目动土仪式,并亲自按下了该项目的启动按钮仪式.

Sumsel-1项目也在2015年中标.神华国华狮能印尼成立于2015年12月,该项目包括2×350MW独立电厂项目的设计、投资、建设和维护,以及78.5公里的输电电网建设.项目总投资约830百万美元.它采用BOO（建设—拥有—经营）模式,并与（PLN）印尼国家电力公司）签订了为期30年的购销合同,该项目目前正在进行项目前期和施工准备.

作为高科技产业,技术人才是电厂安全运行的基础,神华长期以来就认识到人才“本土化”的重要性和必要性,并通过多种方式不断培养和发展本地人才,如建立交流、文化和合作环境等. 基于印尼神华项目之一PT.GH EMM INDONESIA唯一处于运营阶段的项目,该项目目前人员结构数据显示其人员结构处于稳定状态,表明了人才本土化策略的实际结果.员工结构如下：在PT.GH EMM INDONESIA实施了2012年的人才本土化策略后,管理级别的本地员工比例远低于外籍员工,占员工的总比例达到了71%,他们大多数都处于经理级别.

职位级别决定了话语权,而话语权又决定了公司融入本土化的实际情况.从以上数据可以看出,神华国华的人才本土化策略仍然只注重人员数量,人才素质的提升相对较低,这些年神华国华的人才本土化策略实施有何问题?神华如何改善人才本土化的结果?这些就是本研究的目的.

1 现状分析

人才本土化是人力资源战略策略之一,是跨国企业战略的一部分.Evans,Pucik,Bjorkman提出由于人才本土化的理论依据是基于国际人力资源管理（IHRM）,因此本研究的概念将借鉴IHRM理论,以提取合适的人才本土化策略和管理模型,通过对IHRM中HR Wheel的三个主要方面的分析,包括指导原则,HR实践和HR功能角色.本文将找出现实情况与理论之间的差距.

Snell和Lepak指出人力资源战略的指导原则要求管理体系、政策和实践方面保持内部一致性,并在员工群体等方面有所区别.为了获得竞争优势,Paul Evans指出基于IHRM的良好HR战略应该在内部一致性和差异性之间取得良好的平衡.因此,HR实践有四个内容：首先,根据跨国企业所在国的条件和内部需求,为长期可持续发展招聘和选拔潜在人才.其次,在人才的培养与培训方面,徐渊指出跨国公司需要根据母国与东道国之间不同的文化、语言和政策来面对更多独特的培训需求.第三,绩效管理和奖励是跨国公司留住人才以实现持续发展的一种主要方法,王曦表示在这种情况下应与东道国人才市场进行更多的核实,因为在更多的不确定因素和更高的不确定性程度,绩效管理和奖励将变得更加复杂.因此,灵活多变的绩效管理和奖励制度可以帮助经理提高工作效率.因此,灵活多变的绩效管理和奖励制度可以帮助经理提高工作效率.最后,一个是员工关系,本文将重点讨论公司内部沟通.因为,唐霖辉提出员工沟通直接影响员工之间的劳动关系,以及员工与公司外部利益相关者之间的行业关系,例如工会.vans,Pucik,Bjorkmantic提出跨国公司具有更多的跨文化交流,受到不同语言,习俗,宗教和地方政治的阻碍,因此人才本土化应减少交流的障碍.

在人力资本管理的思维方式中,Joh Ingham建议人力资源部门应在非财务报告的非财务指标和未来绩效中发挥领导作用,其会计师更多地关注过去的业绩. Lawler认为,需要三个独立的职能组,包括基本行政角色,业务合作伙伴服务角色和战略合作伙伴角色.因此,人力资源部应考虑将这三个角色安排到跨国公司人才本土化的日常工作,凌文等指出尤其是人力资源开发在东道国的战略合作伙伴角色,因为他们对当地人力资源状况有更多的了解并可以提供最直接的反馈并从战略角度对本土化策略提出意见,以调整和改进本土化的实施,以增强公司的战略敏捷性和变革能力.

本文主要采用定性方法,结合文献研究,比较分析,案例分析和访谈方法进行研究.研究的数据来自于内部人力资源文件和访谈结果.由于地区限制,访谈是通过面对面或电话联系,例如对位于苏门答腊南部的员工和北京总部的员工,访谈的受访者来自三个部分,本地员工、外籍人士和中国总部员工,外籍人士对印尼的实际情况有最直接的反馈,可以提供与本地员工不同的独特视角.此外,在印尼工作的员工是神华人才策略的主要目标,他们对本土化实践具有最直观的了解和感觉,并可以从印尼的角度提供有关本土化策略和实践的反馈.此外,中国总公司的员工是人才本土化策略的真正设计师,并且可以控制该策略的具体方向,他们可以从国际角度提供更多信息,并提供更广泛的研究和分析数据.收集数据后,研究发现了神华人才本土化策略和实践中的不足.如下几点.

1.1 缺乏独立的管理体系

总公司在印尼项目中扮演着重要的管理角色,印尼的管理团队拥有有限的决策权,印尼项目内部运行着一个竞争激烈且复杂的报告系统,该系统直接与总公司联系,只有外籍人士或少数具有优秀的语言技能可以处理. 管理的概念仍然是中国国有企业的管理风格,不是印度尼西亚的风格,甚至不是国际的风格,但是总部的大多数管理人员都没有海外经验, 项目公司PT.GH EMM INDONESIA受到限制,因此管理人员管理的主动性弱且效率低.

1.2 缺乏合适的人员结构的招聘计划

在总公司设计的人员结构限制下,项目公司根据自己的实际需求制定自己的招聘计划的权利较少.总公司选择的外派人员对当地熟悉程度较弱,因为有些外派人员具备了技术技能,但缺乏国际视野、语言和文化适应性.同时,由于人员结构有限,没有专业的人力资源工人负责招聘. 另外,由于印度尼西亚发电厂项目的历史特殊性,其土地是从当地居民获得的,大多数土地所有者要求在项目公司中担任工作或职位,这是土地交换的条件之一.在如此的历史特殊性的条件下,进行人员招聘时往往超出人力资源部的控制.

1.3 缺乏长期培训制度

导致培训体系不佳的原因有三点：一是外派人员的短期配置与培训的初衷是矛盾的,总部设计的时间政策是3-5年派遣,这也受到《印尼外国工人移民条例》的影响.可见,外派人员的短期安置的局限性导致许多培训和发展计划的短期利益.其次,与招聘相同,人力资源培训的能力受到人员、技能和权威的限制.最后,由于总部设立了管理制度,公司文化培训中迫使印尼员工习惯于中国式的管理风格,如用中文发言和行事.因为在短的调度时间内外籍人员很难适应印尼语言和文,印尼员工如果不能说普通话就很难被提升到更高的位置,此条件是为满足总公司报告系统所需的.即使语言要求也从未以书面形式出现,但此“玻璃天花板”实际存在.

1.4 缺乏系统性的绩效管理

外籍员工和本地员工有两种分开的奖励制度.由于印尼员工没有明确的工作职责和要求,所以人员的工作目标是模糊的,并且取决于其经理.因此,没有针对本地员工的全面绩效管理,只有某些部门才有.另外,管理层不喜欢员工对工作安排的抱怨,“只要努力,不要抱怨和质疑,领导者就会看到您的贡献,您将有应得的一天”,这是一种颇有中国文化的风格,但是“应得”不能立即实现,中资企业将其描述为“长期利益”.这种传统思想以某种方式取代了系统性的绩效管理的作用.另一方面,对外籍人员的考核非常严格,考核模型采用的是责任调查制度,辛勤工作的报酬仍然是不确定,但惩罚永远不会迟到.其导致 “什么都不做”是避免惩罚的明智选择,逃避责任和避免工作是很常见的.

1.5 缺乏有效的沟通

PT.GH EMMI因溝通发生过误解,但这是跨国公司面临的普遍情况. 由于人的天性,人们更喜欢留在舒适的地方,但在印尼员工与外籍人员工之间存在沟通障碍,一些外籍员工缺乏国际领导能力和沟通技巧.受不同文化的影响,不论是企业还是国家,都容易发现沟通冲突.在PT.GH EMMI中,沟通渠道和语言的问题是最常见的问题.

1.6 缺乏人力资源管理

人力资源在PT.GHEMMI中的作用较薄弱. 人力资源部门并没有足够的人员结构和权限,因此无法推动和实施有效的国际人力资源管理理念和体系. 印度尼西亚项目中的人力资源部门只有两名年轻雇员,由于印度尼西亚《劳动法》的限制,外籍人士无法担任该职位,因此人力资源部门在印尼的角色仍然只集中于行政管理,而大多数人力资源部门的角色仍然由北京总部控制.

2 建议及讨论

为了解决这些问题并改善神华公司未来在印尼的人才本土化策略的实施,可以采取以下几种解决方案.

2.1 成立印尼管理公司

神华需要改变当前的管理体制,着重于印尼当地的管理.印尼管理公司可以充当北京总公司和印尼项目公司之间的中间缓冲平台.总公司可以授权印尼管理公司,使其能在印尼项目中扮演决策者的角色,总公司的角色应是监督.印尼管理公司可以让印尼本地人对项目自行管理,从而确保印尼项目公司的人力资源战略符合印尼项目自身的需求.并可以根据印尼的实际情况予以实施,从而保证了印尼的人才本土化策略的一致性和针对性.

总公司习惯于中国国企思想,安全意识很强. 在印尼进行投资活动,神华并不愿意承担接受新事物和新人的风险,因此其在印度尼西亚表现出“独家”. 因此,第一步总部要认识到本土化的必然性和下放权力的必要性. 在权力下放过程中,神华应进行适度的监督,以确保风险管理并保持印尼项目的管理独立性. 风险管理尚未完全掌握,适当的分权可以创造更大的价值.

对于公司的长期人才储备,印度尼西亚项目可以按1∶1∶2的比例进行人员配置,这意味着一名中国管理人员搭配一名国际中级人才,然后再搭配两名本地储备人才.这样,在发挥国际中层的作用下,可以保证工作高效率和较少的冲突.该中层可以是中国人或印度尼西亚人,但必须具有较高的管理水平,良好的印度尼西亚语言和文化适应能力.中国的管理人员应该对总部的战略发展理念和管理思想有更清晰的了解,他可以将这种思维方式和内涵传达给具有国际视野并熟悉印尼文化的中层人员,通过中层的理解和整合,本地人才可以采用更为简单和可接受的管理方式来培养他们的主动性和理解力.这种人员结构一方面可以最大程度地实现总部的文化和管理模式.另一方面,它可以实时调整和整合印尼的独特条件,避免产生误解和矛盾.通过这种模式培养出来的本地人才,为神华在印尼的后续发展提供了保证. 神华需要筛选适合自己在印尼实用的管理,结合印尼的法律法规,风俗习惯和价值观等特性,建立具有印尼特色的神华管理模式,以帮助神华在遵守法律的前提下在印尼保持独特及持续竞争力.

在新的人员架构的基础上,神华需要为印度尼西亚的人员配备制定新标准、完成职位描述、阐明招聘和选拔的要求和条件,以重新组织新的短期和长期招聘计划.

2.2 调整培训实施策略

Xu Yuan提出神华可以以跨国公司DK的“三步骤”创意培训系统作为基准, 通过以下三个步骤建立海外项目的神华培训体系,如图1所示.

在中国的培训是基础,现场培训是有效的补充,传承培训是在长期发展中建立印度尼西亚当地培训体系的必然选择.神华印尼公司目前倡导的培训更多是关于在中国的培训,该培训每年都会派一些员工到中国进行短期访问和在中国电厂学习,但是其中一些员工还是公司的新员工,他们还没有适应管理理念和文化,然后在培训过程中遭受一种新的文化,却没有取得良好的培训效果,高姗姗建议选择具有足够的学习能力、胸怀和国际意识的合适人选参加在中国的培训.然后现场培训更多地集中在语言上,但是参加培训者的热情一般不高.因此,神华在实施印尼培训的过程中,应针对不同类型的人员发展不同的培训内容和学习氛围,逐步发展成为学习型组织.

2.3 统一绩效考核体系

神华管理可以参考印尼项目中针对印尼员工和外籍人员的5S管理模型. 5S管理模式集中于系统化和标准化,由于它激发了生产和管理的效率,因此非常适合发展中国的工厂.考虑到印尼员工在执行方面的优势,神华应将传统的注重结果的管理模式转变为精益生产的精益管理,通过分工要求更加注重程序和过程.最重要的是要让印尼员工知道他们应该做什么,怎么做以及为什么要做,而不是盲目地要求员工自己猜测,这很容易导致误解和较低的工作效率,这不利于神华在印尼的业务发展.

为了确保绩效管理可以与5S模型统一起来,神华需要做一些相关的基本任务,重新定义组织结构,重建职位描述,重新设计每个职位和部门的工作计划,以及评估绩效工作标准方法.评估应以工作标准为基础,工作标准由各部门基于5S模型的具体要求确定.

中国和印尼员工的接受和融合促进神华公司在印尼的长期发展.因此,朱梦婷建议神华在制定薪酬和绩效考核标准时打破国籍限制,并以相同的标准和等效的要求执行.绩效管理还应该公开,进行良好地沟通并定期宣传,以确保员工可以清楚地理解和控制他们的工作行为,并增强公司文化的建立.最后,神华应修改外籍人员轮换制度.公司没有为每个外籍员工设置固定的派遣时间,而是根据绩效结果确认外派员工的时间.同时,公司应将培训后备人员作为结束派遣的重要指标,以确保人才的本土化进一步发展.

2.4 改善沟通渠道,减少障碍

根据目前PT.GHEMMI存在的两个主要问题,郑将锋等提出可以通过有效地利用公司英语版的内网进行更新信息和通知,并使用当前的社交网络,对沟通渠道和语言障碍进行以下调整.例如Whatsapp应用程序、Instagram、Facebook可用于信息和知识共享.为了减少语言障碍,需要利用沟通“桥梁”即双语员工来改善,然后公司应逐步将中文普通话工作语言转换为英语工作语言,并在将来逐渐成为印尼语.

此外,在处理员工纠纷与工会进行谈判时,为了使印尼中层人员可以取得更好的沟通效果,该印尼经理应该是一个冒险者,应该有足够的权力在协商过程中做出一定程度的决策,以更好地控制事件.

2.5 重组人力资源部

PT.GHEMMI的人力资源部（HRD）需要承担四个职能角色.首先,张智明指出HRD需要作為战略合作伙伴参与公司战略决策,在此需要HRD具有更大的权力制定公司未来的方向,建议人力资源开发需要直接由总经理来管理.其次,人力资源开发部在人力资源管理的各个方面应有足够的职业经理人为所有员工提供专业服务.第三,人力资源开发部应与每个部门一起在相关的程序和实践中作为业务合作伙伴进行实践,例如绩效评估,而不是让部门单独进行评估,而是通过专业方面指导业务部门并观察绩效评估过程,必要时主动提供修改的意见.第四, HRD应该成为共享服务中心,把最新的关于公司信息提供给所有部门和员工.

人力资源开发的职能不仅是控制人员成本、员工人数或其他交易工作,还需要加强部门的综合实力,包括战略性人力资源管理,并在良好的协调和指导下成为其他部门的良好合作伙伴.但是,任何管理体系的建立、完善和成熟都不是一夜之间建立的,不能排除神华人力资源在印度尼西亚的职能作用,建议总公司保持其立场,避免过多地在监督和指导过程中参与印尼人力资源管理部门的建立.印尼人力资源部应在新的组织结构下确保高水平的管理技能和战略思维人才,作为人才本土化的实际执行者.印尼项目HRD所做的所有与人有关的决策都应考虑公司的战略方向,并从更高的战略角度对人力资源进行管理,以确保人才本土化的有序推进.

3 结论

综上所述,神华人才本地化策略实施的最大障碍是管理体系的不兼容性,神华在印尼项目的管理仍相对落后.总公司没有冒险精神,管理模式以国有企业在中国的集权化与印尼项目紧密相连.由于管理模式不是独立的,因此印度尼西亚项目中外籍人员的职业生涯也不是很清楚.因此,外籍人员更加注重与中国总公司和其他神华项目的政治资本建设,因此缺乏对印尼项目实际业务工作的长期规划和安排,不仅是经理人员,而且董事会也是如此.目前公司政治利益大于公司的运营效率,从而导致许多不必要的成本,其对公司绩效的影响却越来越小.如果印尼项目的人员能够在中国总部获得认可并有比较清楚的职业生涯发展,那么其将更加专注于印度尼西亚项目的发展,并在印度尼西亚项目做出更多个人贡献.

神华应该认识到外派人员负责公司本土化的进程,具有良好领导力的外派人员将直接影响本土化的结果,特别是主任级别.俗话说罗马不是一天建成的,在罗马时,就要像罗马人一样.这种哲学原则应该是神华人才本土化策略的核心价值,应予以认真考虑并在实践中努力实现.研究表明若神华不改变其在印尼的管理模式,即提高外派人员的国际管理能力并为印尼当地高等人才创造一个中层的平台,那么人才本土化应是无法实现的梦想.

为了将这些建议和意见付诸实践,作者设计了一个实施计划,在该计划中应首先改善管理体系,因为它会影响所有以人力资源实践为基础的工作的成功可能性.新的印尼管理公司和新的人力资源架构可以在将要完成管理体系设计的过程中开始进行组织,当总框架出来时,新的管理体系可以在新公司和结构完成后开始实施.尝试新的报告制度程序、按照SOP分配职责、实施调整后的技术管理体系等.在新体系实施过程中,人力资源实践可以在具有专业程序的新HRD的支持下开始发生变化,包括招聘、培训、奖励、5S系统和通信网络等.

参考文献

[1]中国神华能源有限公司.中国神华2017年年报[R].2018：12-13.

[2]Jon Ingham,Strategic Human Capital Management：Creating Value through People[Z].Routledge,New York,2007：243-265.

[3]Paul Evans,Vladimir Pucik,Ingmar Bjorkman.The Global Challenge：International Human Resource Management[M].McGraw-Hill,2010：42-96.

[4]徐渊,石伟,刘俊双,等.国有制造企业国际化战略中的培训体系探索与实践—以DK公司为例[J].中国人力资源开发,2016,（16）：35-37.

[5]王曦.聚龙集团印尼投资公司的人力资源管理研究[D].天津：天津大学,2015.

[6]唐霖辉.“一带一路”背景下海外项目人力资源本土化开发的实践分析[J].经济论坛,2018,（11）.

[7]凌文,王小马.中国神华国际化SWOT分析[J].中国矿业,2010,（9）.

[8]高姗姗.跨国企業人力资源本地化浅析[J].科技经济雨管理科学,2018,（26）.

[9]朱梦婷.跨公司人力资源本土化策略研究[J].国际商贸,2016.

[10]郑将锋,李亚洁,高洁.中国企业在印度尼西亚雇佣以你劳动无人员的问题[J].论道,2019.

[11]张智明.神华集团海外投资开发实践[J].煤炭经济研究,2013.