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【 人力资源管理第一章人力资源管理的内涵与重要 广义的人力资源:是一个社会所拥有之智力劳动及体力劳动能力之人们的总称,它包括数量与质量二方面. 狭义的人力资源:指一个组织所拥有用以制造产品或提供服务的人力.换言之,一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识,技能以及能力的人,他们从事各种工作活动以达成组织的目标. 人力资源运用的三种主要资源: 1.人力资源:居於主导的地位,因为唯有「人」才能统合其他两种资源,使之脱离纯实源的地位,而创造更高的价值. 2.硬体资源:3.财务资源合: 人力资源管理的演进,主要可分为五个时期1.工业革命时期;2.科学管理时期:3行为科学时期:4.系统理论时期以及5.权变理论时期. 台湾地区而言,其人力资源管理的发展进程,则可分为四期:萌芽,成长,蓬勃与精缴. 传统人事管理:无. 现代人力资源管理:具有行动取向,人员取向,全球取向以及未来取向. 人力资源管理对组织究竟具有什麽重要性? (一)从积极面说,良好的人力资源管理措施可激委员工潜力,同时是後工业时代竞争致胜的利器. (二)从消极面讲,人力资源管理措施若不良,则可能产生许多异常现象(如流动率增加等)而导致组织的损失. 人力资源的五种意义: 1.所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力. 2.所谓金人力资源是指一切具有为社会创造物质,文化,财富,为社会提供劳务或服务的人. 3.所谓人力资源是指包含在人体内的一种生产能力.这种生产能力包括未发挥出来的潜在劳动生产力与己发挥的现实劳动生产力. 4.所谓人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总称. 5.所谓人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和. 人力资源的内容实包括下列四项: 1.劳动者的体质:这是指劳动者在身体方面所具有的特性,包括:身体素质,营养状况,精神状态,忍耐力,对疾病的抵抗力以及对自然环境和社会环境的适应能力. 2.劳动者的智力:这是指劳动者在心智上所具有的能力,包括:记忆力,理解力,思考能力,应变能力,接受能力,感知能力,幽默感以及条理性等. 3.劳动者的教育程度与知识水准:包括学校教育,家庭教育,社会教育和个人的教养. 人力资源主要有三种 (一)硬体资源,如土地,原物料与机器设备.(二)财物资源,如资本与信用. (三)人力资源,包含组织内外的人力. 人力资源的特性: (一)人力资源的运用与发挥可达无限的境界(二)人力资源无法储存 (三)人力资源必须不断地维持或提升,才能保持其价值 (四)人力资源的投资回收具高度不确定性 人力资源管理的定义:人力资源虽有广狭两种意义,但是,一般在讨论人力资源管理时,大都采取狭义的人力资源,亦即从组织的观点;所以,人力资源管理(Human Resourc.Monagement,简称HRM),简单的说,就是组织中人力资源的管理.更具体的说,人力资源管理乃是指一个组织对人力资源的获取,维护与激励以及运用与发展的全部管理的过程与活动. 人力资源管理的演进: (一)工业革命时期(大约是十八世纪中叶到十九世纪中叶) 此时期的人力资源管理观念是 1.视人为「经济人」,以金钱作为激励员工的唯一手段. 2.「人力资源管理」纯属「雇佣管理」的性质,其主要功能为招募和雇用劳工,而几乎完全忽视人的需求. 3.建立了工资制度(特别是按件计酬制).4.开始将智力劳动和体力劳动加以区分. (二)科学管理时期(大约是十九世纪末,二十世纪初) 此时期人力资源管理观念主要有: 1.劳动方法标准化:开始有劳动定时工作制,且以科学方法衡量工作成果. 2.开始引进有计划的训练:以有系统的方按从事工人的训练,同时亦依据工人的专长指 派工作. 3.明确区分管理职能与作业职能:劳务管理部门开始设立. 4.律有明确的层级古旨粮帘纷:确立直线权威的观念. (三)行为科学时期(大约是二十世纪二○无代至五○年代) 此时期的人力资源管理有下述几个特点: 1.强调人的重要性:开始从社会及心理面研究组织中人的行为. 2.承认非正式组织的存在:认为组织中除有正式组织外,也有非正式组织.後者同样可以影响人的行为. 3.将「行为科学」(beh论文范文ioral,science)引进人力资源管理,因而开阔了人力资源管理的领域. 4在管理方法上,强调领导的艺术性,并从各种途径去研究领导的行为. (四)系统理论时期(约在二十世纪五○年代至七○年代) 此时期的人力资源管理特色如下: 1.人力资源被视为组织系统的一项重要投入(input),故会影响组织系统的其他部分. 2.强调人力的素质,重视人力的骊展与组织发展(OD). 3.将电脑应用於人事管理上,因而产生人事管理资讯系统. 4.「人力资源管理」概念逐渐取代「人事管理」概念,重视人的智力的开护,人际关系的协调,人的合理流动以及人的最大潜能的发挥. (五)权变理论时期(大约是二十世纪七○年代迄今) 此时期的人力资源管理理念是: 1.强调策略性的人力资源管理(Strategic HRM) 2.重视工作人员的工作生活品质(quality of work life,QWL) 3.强调工作人员的生涯发展(career development) 4.强调工作人员之生产力的提升. 台湾人力资源管理发展史 年代 1945一1960 1961一1974 1975一1984 1985一2000 名称 萌芽期 成长期 蓬勃期 精致期 背景 国民政府播迁来台,依赖美援,百废待举时期. 韩越战展开,蓬勃吸引外资,家庭即工厂,中小企业蓬勃发展,接OEM订单生产,供应外销. 闭放观光,企业国际观养成,眼界渐开,逐渐争取独立的销售通路及自有品牌. 外汇管制解除,企业国际化,多元化,各地垂直及水平分工次第展开,多国际企业形成. 人事功能 除政府机关外人事功能极少. 仅有部分人事功能,且大多隶属於总务或管理部门. 各企业已逐渐成立独立之人事部门或工业关系部门. 因人事功能逐渐转为人力资源管理功能,其运作渐趋精致化. 大事纪 农业人口为主.五年经建开始,人力运用增加.工业产品从简单加工发展至基础加工. 外商投资增加,使人事制度产生多元化. 义务教育延长为九年,使企业之基层人力充沛. 克服能源危机. 劳动基准法及相关法现日渐完备.职训金政策使全国人力训练普遍展开. 劳资争议频传,人事功能发挥. 产官学对人力资源於管理教育与实务之结合,且渐受重说,生涯管理之理念与实务已开始广受关注. 传统人事管理与现代人力资源管理之比较 项目 传统人事管理 现代人力资源管理 导向 成果 过程 对象 受雇者(员工) 劳资双方 任务 例行的,事务的 变化的,挑战的 活动 静态的 动态的 考选 属单独,边际事务 属整体,重要事务 价值观 视员工为成本负担 视员工为有价值的资源 管理规章 明确规范员工遵循事项 概略描述,不耐於其限制 决策速度 缓慢 迅速 沟通方式 间接,正式,有限 直接,非正式,闭放 薪资报酬 固定,分等分级 依个别绩效而定 职务设计 专业分工 团队合作 组织方式 机城式的,科层制的 有机的,乌平式的 劳资关系 从属的,对立的,低信任的 平等的,互惠的,高信任的 控制制度 外部控制 自我控制 心理契约 遵守 承诺 角色的界定 集体的,正式的 个别的,弹性的 训练,发展 职务需要,层层节制 人才发展,学习型组织 主要管理者 人资部人员 各级主管 时间与计划观点 短期的,反应的,专案的,个别的 长期的,前瞻的,策略的,整合的 人资部门的角色 专家,专案的 与直线管理层全面整合 人力资源管理成效的指标 成本最小化 效用最大化 「人事管理」与「人力资源管理」一的区别在於: (一)前者是作业取向,强调人事管理本身功能的发挥;後者则是策略取向,强调人力资源管理在企业整体经营中所应有的配合. (二)前者侧重现章管理,依人事管理有关规定照章行事;後者则侧重变革管理与人性管理,依企业利益与员工需求做弹性处理. (三)前者属於反应式的(reactive)管理模式,着重目前问题的解决或交办事项的执行;後者则属於预警式的(proactive)管理模式,着重防范问题於未然,并协助企业健全体质,以确保长期经营目标之达成. 现代人力资源管理具有四大特性:1.行动取向(action oriented),2.人员取向(people一oriented)·3.全球取向(globally-oriented)以及4.未来取向(future一oriented).传统人事管理则无. 人力资源实为国家财富的终极基础(ultimate basis) 人力资源管理对组织而言,实为一切管理的基础. 人力资源管理的重要性: 一,积极方面 (一) 良好的人力资源管理措施可激发员工的潜力 (二)人力资源管理是後工业时代竞争致胜的利器 (三)组织与劳动力的各种变迁,使人力资源管理益形重要 二,消极方面 从消极方面而言,一个组织的人力资源管理措施如果不良,则极可能产生以下的现象而导致组织的损失,例如 (一)流动平增加企业的人力资源管理措施如果不好,(例如,薪资过低),则极容易引起员工的不满,而造成流动率的增加,使企业蒙受很大的损失. (二)意外事件频传任何事业单位(特别是工厂)如果安全与卫生措施不良,则容易引起员工的意外事件,不仅降低生产力,同时相对的也增加企业的成本. (三)工作习惯与工作态度不佳,导致工作上的疏失与错误,而造成原物料的不当浪费与损害,使企业蒙受损失. (四)选错人才,造成了考选及训练成本的浪费,增加企业的支出. (五)组识气候不佳,引起成员间的冲突甚至倾轧,以致工作士气低落,绩效不佳. 一般公司只要做好何兹伯格(Froderick Herzberg)之「双因理论」(Two-factor Theory)中的「保健因素」(motivating factor)的各项措施,便能使员工产生正常的努力(normal effort),亦即发挥出百分之五十的能力,而如果能从「激励因素」(motivating factor)加强,则效果更佳,不仅可长期使员工发挥百分之八十五的能力,甚至可以激发出百分之一百一十五的高潜力. 决定一国或企业的竞争因素,第一是资讯,谁掌握资讯,谁就有竞争力.第二是技术,或者说是知识,技术更新已成为企业竞争中成败的关键因素.第三是创造力,也就是创新的精神;今天如果企业还是跟在别人後面,有样学样,不仅没有竞争力,连生存都会有问题.企业欲能创新,就要培养自己的员工具备这种能力.不论是资讯,技术,知识或是创造力,都要靠人来储存,开发与利用.良好的人力资源管理正是蓄积此种人力的必要手段,所以,人力资源管理是後工业时代竞争致胜的利器 在组织方面,对劳动生产力的压力增加,除了效率外,组织必须进一步寻求以低成本来提供高品质的产品与服务. 人力资源管理的目标: 一,协助组织达成目标 组织的目标必须靠其成员始能达成,而人力资源管理正是促使成员竭智尽忠,发挥潜力,以达成组织目标的重要途径. 二,有效地运用人员的技术与能力 透过人力资源管理的措施,组织便能有效地运用人员的技术与蘸力,使绢织维持於不坠. 三,使组织拥有一群训练良好,士气高昂的工作人员 简而言之,此一目的即是为组织创造并维持其最有价值的资产:人.此点亦可说是衡量人力资源管理是否有效的一项重要指标. 四,增进员工最大的工作满足与自我实现 对绝大多数的人而言,工作是其个人认同的主要来源(major source of personal identity),换言之,一个人经常可从工作中获得其个人需求(例如,成就感,自我成长)的满足以及自我实现(self-actualization)的满足. 五,发展并维持一种工作生活品质,使在组织裹工作(即受雇於组织)成为一种令人愉悦的事. 此点与前一项密切相关,目的均在实现提升组织成员之工作生活品质的目标. 所谓工作生活品质(QWL)是指工作经验的多种面向,包括:管理及监督风格(management and supervisory style)·在工作上享有作决定的自由权与自主性,满意的工作场所,工作安全性,满意的工作时数以及有意义的工作任务. 荣誉研究教授葛兰毕耶基(Robert T. Golembiewski)博士认为,工作生活品质系植基於以下四项价值: (一)安全与保障:员工对於其健康,安全,收入以及未来的工作,没有恐惧与焦虑. (二)公正(equity):员工所获得的报酬等於他(她)对服务或产品的价值所做的贡献. (三)个人主义:工作应能刺激个人之独特能力,技艺(craft论文范文anship)以及终身学习之能力的发展,而非迫使他〔她)只担任一种机械化的角色(mechanized role) (四)论文范文员工不是被动的「东西」.只要可行,员工便应自我管理;权威式,层级式的控制应由台作式的自我管理团体所取代. 工作生活品质所追求的就是「工作的人性化J(humanization of work). 六,协助维持合乎*的政策与行为 *(ethics)对企业的重要性已获普遍的肯定.换言之,合乎*的政策与行为是企业生存的重要因素,人力资源管理正可在这方面提供积极的贡献,例如,颁布「行为守则」code.of beh论文范文ior:〉或利益冲突(conflict of interest,)处理办法等,使员工的行为有规则可循. 七,从事对个人,团体以及组织均有利的变革 组织的环境变化迅速,为因应此种情势,组织必须从事一些必要的变革. 人力的分为四种类型: (一)稳健执行者(solid performer):这种员工能力好,工作意愿高,是组织最应该重视的一群. (二)发挥不足者(underutilizer)这种员工能力好,但工作意愿欠佳〈即动机不高〉. (三)被误导者(misdirected effort):这类员工的工作能力低,但工作意愿却不低,所以,组织应设援增进其工作技能,例如提供训练或指派临时性任务的机会. (四)朽木型(deadwood)这是能力不足,动机亦低的员工.对於这种员工,组织必须找出适当的处理措施,例如转介别处或予以解雇等,以免增加组织的负担. 管理的策略: 一,发展策略(一)前程发展 : (二)积极激励(三)教育训练 二,激发策略:对於具有高工作能力,低工作意愿的员工,最重要的乃是透过激发策略来提升其工作意愿. 三,增强策略:当员工具有高度工作意愿,而工作能力却不足时,则可透过增强策略来提升其工作能力. 四,移转策略措施:(一)人力异动(二)离职管理(三)纪律管理(四)辅导面谈 人力资源管理系统: (一).人力之确保管理(acquisition management) 1.人力规划2.工作研究3.任用管理 (二).开发管理(development management)1.教育训练2.绩效考核3人力异动4前程发展 (三).报偿管理(pensation management)1.薪资管理2.福利措施3劳动条件 (四).维持管理(maintenance management)1.人际关系2.劳资关系3.纪律管理4.离职管理 一,何谓人力资源?试从广义与狭义两方面加以解释. 人力资源的五种意义: 1.所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力. 2.所谓金人力资源是指一切具有为社会创造物质,文化,财富,为社会提供劳务或服务的人. 3.所谓人力资源是指包含在人体内的一种生产能力.这种生产能力包括未发挥出来的潜在劳动生产力与己发挥的现实劳动生产力. 4.所谓人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总称. 5.所谓人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和. 广义的人力资源:是一个社会所拥有之智力劳动及体力劳动能力之人们的总称,它包括数量与质量二方面. 狭义的人力资源:指一个组织所拥有用以制造产品或提供服务的人力.换言之,一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识,技能以及能力的人,他们从事各种工作活动以达成组织的目标. 二,人力资源具有哪四种特性? (一)人力资源的运用与发挥可达无限的境界(二)人力资源无法储存 (三)人力资源必须不断地维持或提升,才能保持其价值(四)人力资源的投资回收具高度不确定性 三,人力资源管理的定义为何?其与传统人事管理相较有何不同之处?试提出个人的看法. 人力资源管理的定义:人力资源虽有广狭两种意义,但是,一般在讨论人力资源管理时,大都采取狭义的人力资源,亦即从组织的观点;所以,人力资源管理(Human Resourc.Monagement,简称HRM),简单的说,就是组织中人力资源的管理.更具体的说,人力资源管理乃是指一个组织对人力资源的获取,维护与激励以及运用与发展的全部管理的过程与活动. 四,人力资源管理的演进,大致可分为哪五期?每个时期的人力资源管理理念为何? (一)工业革命时期(大约是十八世纪中叶到十九世纪中叶) 此时期的人力资源管理观念是: 1.视人为「经济人」,以金钱作为激励员工的唯一手段. 2.「人力资源管理」纯属「雇佣管理」的性质,其主要功能为招募和雇用劳工,而几乎完全忽视人的需求. 3.建立了工资制度(特别是按件计酬制).4.开始将智力劳动和体力劳动加以区分. (二)科学管理时期(大约是十九世纪末,二十世纪初) 此时期人力资源管理观念主要有: 1.劳动方法标准化:开始有劳动定时工作制,且以科学方法衡量工作成果. 2.开始引进有计划的训练:以有系统的方按从事工人的训练,同时亦依据工人的专长指 派工作. 3.明确区分管理职能与作业职能:劳务管理部门开始设立. 4.律有明确的层级古旨粮帘纷:确立直线权威的观念. (三)行为科学时期(大约是二十世纪二○无代至五○年代) 此时期的人力资源管理有下述几个特点: 1.强调人的重要性:开始从社会及心理面研究组织中人的行为. 2.承认非正式组织的存在:认为组织中除有正式组织外,也有非正式组织.後者同样可以影响人的行为. 3.将「行为科学」(beh论文范文ioral,science)引进人力资源管理,因而开阔了人力资源管理的领域. 4在管理方法上,强调领导的艺术性,并从各种途径去研究领导的行为. (四)系统理论时期(约在二十世纪五○年代至七○年代) 此时期的人力资源管理特色如下: 1.人力资源被视为组织系统的一项重要投入(input),故会影响组织系统的其他部分. 2.强调人力的素质,重视人力的骊展与组织发展(OD). 3.将电脑应用於人事管理上,因而产生人事管理资讯系统. 4.「人力资源管理」概念逐渐取代「人事管理」概念,重视人的智力的开护,人际关系的协调,人的合理流动以及人的最大潜能的发挥. (五)权变理论时期(大约是二十世纪七○年代迄今) 此时期的人力资源管理理念是: 1.强调策略性的人力资源管理(Strategic HRM) 2.重视工作人员的工作生活品质(quality of work life,QWL) 3.强调工作人员的生涯发展(career development)4.强调工作人员之生产力的提升. 五,从实务的角度观之,台湾的人力资源管理可分为哪几个时期?它与台湾的经济发展有何关系? 台湾人力资源管理发展史 年代 1945一1960 1961一1974 1975一1984 1985一2000 名称 萌芽期 成长期 蓬勃期 精致期 背景 国民政府播迁来台,依赖美援,百废待举时期. 韩越战展开,蓬勃吸引外资,家庭即工厂,中小企业蓬勃发展,接OEM订单生产,供应外销. 闭放观光,企业国际观养成,眼界渐开,逐渐争取独立的销售通路及自有品牌. 外汇管制解除,企业国际化,多元化,各地垂直及水平分工次第展开,多国际企业形成. 人事功能 除政府机关外人事功能极少. 仅有部分人事功能,且大多隶属於总务或管理部门. 各企业已逐渐成立独立之人事部门或工业关系部门. 因人事功能逐渐转为人力资源管理功能,其运作渐趋精致化. 大事纪 农业人口为主.五年经建开始,人力运用增加.工业产品从简单加工发展至基础加工. 外商投资增加,使人事制度产生多元化. 义务教育延长为九年,使企业之基层人力充沛. 克服能源危机. 劳动基准法及相关法现日渐完备.职训金政策使全国人力训练普遍展开. 劳资争议频传,人事功能发挥. 产官学对人力资源於管理教育与实务之结合,且渐受重说,生涯管理之理念与实务已开始广受关注. 六,试就个人所知,说明人力资源管理对组织的重要性. 一,积极方面 (一)良好的人力资源管理措施可激发员工的潜力(二)人力资源管理是後工业时代竞争致胜的利器 (三)组织与劳动力的各种变迁,使人力资源管理益形重要 二,消极方面 从消极方面而言,一个组织的人力资源管理措施如果不良,则极可能产生以下的现象而导致组织的损失,例如: (一)流动平增加:企业的人力资源管理措施如果不好,(例如,薪资过低),则极容易引起员工的不满,而造成流动率的增加,使企业蒙受很大的损失. (二)意外事件频传:任何事业单位(特别是工厂)如果安全与卫生措施不良,则容易引起员工的意外事件,不仅降低生产力,同时相对的也增加企业的成本. (三)工作习惯与工作态度不佳,导致工作上的疏失与错误,而造成原物料的不当浪费与损害,使企业蒙受损失. (四)选错人才,造成了考选及训练成本的浪费,增加企业的支出. (五)国组识气候不佳,引起成员间的冲突甚至倾轧,以致工作士气低落,绩效不佳. 七,人力资源管理具有哪些目标?试依己见说明之. 一,协助组织达成目标 组织的目标必须靠其成员始能达成,而人力资源管理正是促使成员竭智尽忠,发挥潜力,以达成组织目标的重要途径. 二,有效地运用人员的技术与能力 透过人力资源管理的措施,组织便能有效地运用人员的技术与蘸力,使绢织维持於不坠. 三,使组织拥有一群训练良好,士气高昂的工作人员 简而言之,此一目的即是为组织创造并维持其最有价值的资产:人.此点亦可说是衡量人力资源管理是否有效的一项重要指标. 四,增进员工最大的工作满足与自我实现 对绝大多数的人而言,工作是其个人认同的主要来源(major source of personal identity),换言之,一个人经常可从工作中获得其个人需求(例如,成就感,自我成长)的满足以及自我实现(self-actualization)的满足. 五,发展并维持一种工作生活品质,使在组织裹工作(即受雇於组织)成为一种令人愉悦的事. 此点与前一项密切相关,目的均在实现提升组织成员之工作生活品质的目标. 八,试就人力的不同类型,拟定不同的管理策略. (一)稳健执行者(solid performer):这种员工能力好,工作意愿高,是组织最应该重视的一群. (二)发挥不足者(underutilizer)这种员工能力好,但工作意愿欠佳〈即动机不高〉. (三)被误导者(misdirected effort):这类员工的工作能力低,但工作意愿却不低,所以,组织应设援增进其工作技能,例如提供训练或指派临时性任务的机会. (四)朽木型(deadwood)这是能力不足,动机亦低的员工.对於这种员工,组织必须找出适当的处理措施,例如转介别处或予以解雇等,以免增加组织的负担. 九,试说明「人力资源管理系统」的主要内容. (一).人力之确保管理(acquisition management)1.人力规划2.工作研究3.任用管理 (二).开发管理(development management)1.教育训练2.绩效考核3人力异动4前程发展 (三).报偿管理(pensation management)1.薪资管理2.福利措施3劳动条件 (四).维持管理(maintenance management)1.人际关系2.劳资关系3.纪律管理4.离职管理 第二章人力资源管理部门的组织与功能 人力资掠管理措施的落实,必顼透过几个步骤始能达到 1.确立人力资源管理的政策2.拟定实施的规章与程序3.做好沟通 4.维持人力资掠管理人员在组织内的良好形象. 所谓环境大致是指l.政府的各种法规2.组织外的公共压力团体3.同业的竞争者4.工会. 人资部所檐负的功能大致可归纳为五项 :l.负责组织的界限防守2.协助创造一个艮好的工作环境3提供各级主管适切的建议并备詻询 4.履行监督与制衡的功能5.参与组织策略竹制定与执行. 为了履行上述功能,人力资源管理人员通常须扮演下述八种角色1.谘询者;2.服务者:3.调解者;4.积极变革者;5.稽核者;6.问题解决者;7.专家与通才;8.组织的策略伙伴. 人力资源管理部门的组织结构 总公司的层级(corporate level) 总公司层级的人资处主管的头衔以处长(director)或副总经理(亦称副总裁vice President,VP-Human Resource)较多通常具有功能上的隶属关系(functional reporting relationship) 行政上的隶属关系(administrative reporting relationship),换言之该人资部主管必须接受该公司总经理的指挥监督. 人力资源管理部门的运作 一,人力资源管理的责任归属—一般主管与人资幕僚的关系 二,人力资源管理措施的落实 (一) 确立人力资源管理的政策 1.本公司之基本信念为:员工系公司的最宝贵资产,故无论其在公司之职位与地位为何,每位员工均应受到尊重. 2.本公司认为,提供足以与本社区或其他同业相较的公平而合理的工作条件,乃公司之基本义务. 3.本公司认为,确肯爷维系良好的工作环境以增进员工的！固人呕随与满足,乃公司之主要职责一. 4.本公司认为,自我岭展的基本责任在於员工本人. (二)拟定人力资源管理规章与程序 政策虽系决策的指导方针,但仍须经常加以检讨与修正,以适时反映环境的变迁与员工的需求.此外,确立政策时,尚须注意下述几点: (l)政策必须反映组织的宗旨与目标,否则极易使做决策的主管产生困扰与矛盾. {2)政策不可与规章或程序混淆.(3)政策必须有系统地让使用者知晓.(4)政策必须以书面为之. 所谓政策(policy),即是决策的一般性指导(guide). 规章或程序(rule or procedure)乃是行动的具体指引·换言之,所有人力资源管理的政策均必须经由规章或程序的拟定与执行,才能真正获得实施. 「员工考选及任用办法」中,可将「公平J的人力资源管理政策进一步落实为: 1.员工之考选及任用均应本公辟,公平之原则*. 2.员工之考选及任用不因性别,宗教,种族,肤色,国(省)籍,年龄及身体上之缺陷而有不同标准. 拟定人力资源管理规章时,仍须注意以下几点: (1)拟定前,应先徵询员工,各部门主管的意见,不可闭门造车而与现实脱节. (2)拟定时,固可参考同业的作法,惟不可一味抄袭而无视自己组织的特殊需要与条件,以致所订的办法窒碍难行. (3)拟定後,在送交主管会议讨论通过前,最好先由人资部有关人员与主管仔细加以检视,以免遗漏重要事项. (4)办法经最高主管批准公布实施时,应以各种可用的方法(管道)让全体员工知晓并遵行. (5)办法应随时检讨修正,以确实反映政策与环境的需求. 日常人力资源管理工作的推行 (一)沟通管道的确立与运用:人资部人员在处理人事问题时,便必须做到:事前沟通,事中协调以及事彼检讨及回绩. (二)应有的做人处事原则 第一,人资管理人员在观念上分须确立:此项工作乃是一种服务人群的工作,故不订以之作为玩弄权术的工具. 第二,人资管理人员必须具备人群取向(people-oriented)的态度. 第三,人资管理人员必须待人以诚. 第四,人资管理人员在人际关系上聂好维持超然的态度. 第五,人资管理人员必须能任劳任怨甚至任谤. 人力资源管理的运作环境 环境(environment)系指足以影响组织绩效的所有外在制度/机构(institution)或力量(Robbins & coulter,1999,p.91).一般而言,组织的环境可分为一般环境(general environment)与特定环境(specific environment);前者包括政治,经济·社会及技术等因素,後者则有公共压力团体,政府,竞争者,顾客(即服务的对象)以及供应商等五种. (一)政府:特别是立法机关所制定的法律,对人力资源管理的运作,无疑会产生巨大的影响. (二)公共压力团体:台湾地区自民国七十六年政府宣布解严後,社会及劳工运动蓬勃发展,推动这些运动的组织自然如雨後春笋般的成立. (三)竞争者:企业组织的竞争者在人力资源管理方面的措施,自然会对其同业或其他组织产生影响. (四)工会:对於有工会的企业组织而言,工会对人力资源管理的影响可说是广泛且重大的. 第二节人力资源管理部门的功能与角色 人力资源管理部门功能 一, 负责组织的界限防守二,协助创造良好的工作环境 三,提供各级主管适切的建议并备谘询四,履行监督与制衡的功能 五,参与组织策略的制定与执行 「界限」的最重要功能在於过滤一些不符合组织需要的输入 (inputs),使其无法进入组织,此项作用即是所谓「界限防守J(boundary spanning)的功能(Adams,1976;Aldrich&Herker,1977). 组织中履行此项界限防守功能的单位主要有两种:一种是负责物质资源把关工作的采购部门,另一则为负责人力资源把关工作的人力资源管理部门.前者将不合规格的原物料斓截在r进口检验」(ining Inspection)处,而後者则藉考选的手段严格防止不适任的人员进入组织. 人资部可藉由下述策略来协助创造一个良好的工作环境 (一)建立和谐的劳资关系(二)确立合理的薪资制度与适当的福利措施 (三)建立公平有效的考绩制度(四)实施公平的升迁与奖惩制度 (五)提供适时,有效的训练与发展机会(六)提供必要的协助与辅导 (七)畅通组织上下左右的沟通管道 上述七项工作加上为履行界限防守功能所必须做的人力资源规划,工作分析以及招募与考选等工作,合起来就是最主要的人力资源管理功能.美国训练与发展学会(American society for Training and Development,ASTD)曾发展一个「人力资源轮」(Human Resource wheel) 凡是与人力资源管理有关的问题,均可透过组织所赋予的职权所谓的「功能职权」(functional authority) 所谓策略性人力资掠管理是指:「人力资源管理与组织之策略目标(strategic goals and objectives)的连结(linking),目的在施改进组织绩效以及发展一种能够促进创新与弹性的组织文化. 人力资源管理人员为履行上述功能,经常须扮演不同的角色,下列八种是最常见的: 一,谘询者(advisor):人力资源管理人员因具备该领域的专业知识,故常成为业务部门主管的谘询对象. 二,服务者(steward):人力资源管理人员经常扮演此一角色;例如,为组织成员举办训练·帮忙撰写工作说明书,代为考选所需的人才,甚至提供某些额外的协助等. 三,积极变革者(activist & change agent):人资主管常可实际影响组织的政策. 四,调解者(mediator):当其他主管之间如发生意见相左或沟通困难时,人资主管可从第三者的立场从事意见整合工作. 五,稽核者(auditor):人资主管对於组织中有关人力资源管理措施的执行,负有稽核的责任. 稽核功能: (一)安全与卫生:确保安全措施切实执行,同时尽力去发现危险或有害健康的工作情况并立即采取必要的改善行动. (二)薪资:确保薪资制度的竞争力与公正性. (三)训练以成本效益分析等方法,评估各项训练计画的成效. (四)测验;确保用以考选,派职,升迁等的方法具有良好的信度,效度与公平性. (五)公平:发掘可能存在的有关人事方面的歧视论文范文,并做必要的处理. (六)生涯规划;确保组织成员都能获得所期望的各种历练;而能力强的人亦能以预期速度往上升迁. 六,问题解决者(problem solver):人是复杂的灵性动物,故处理人事问题并无一个最佳的方法或万灵丹,因此,人资主管必须针对特定状况,选择一个合适的技术或途径去解决所发生的问题. 七,专家与通才(specialist vs. generalist): 八,组织策略之制定与执行的参与者 一,试就个人所知,说明我国的人事行政机关是否同样具有「双重隶属关系」? 通常具有功能上的隶属关系(functional reporting relationship) 行政上的隶属关系(administrative reporting relationship),换言之该人资部主管必须接受该公司总经理的指挥监督. 二,试绘出你所服务之组织的人力资源管理(或人事管理)部门的组织图. 三,试列举数则你所服务的组织之人力资源管理〈或人事管理)政策. 四,试依己见,论述一般主管在人力资源管理上所应负的责任. 五,试述人力资源管理人员应有的做人处事原则为何? 第一,人资管理人员在观念上分须确立:此项工作乃是一种服务人群的工作,故不订以之作为玩弄权术的工具. 第二,人资管理人员必须具备人群取向(people-oriented)的态度. 第三,人资管理人员必须待人以诚. 第四,人资管理人员在人际关系上聂好维持超然的态度. 第五,人资管理人员必须能任劳任怨甚至任谤. 六,人力资源管理措施应如何才能落实? 人资部可藉由下述策略来协助创造一个良好的工作环境: (一)建立和谐的劳资关系 (二)确立合理的薪资制度与适当的福利措施 (三)建立公平有效的考绩制度 (四)实施公平的升迁与奖惩制度 (五)提供适时,有效的训练与发展机会 (六)提供必要的协助与辅导 (七)畅通组织上下左右的沟通管道 上述七项工作加上为履行界限防守功能所必须做的人力资源规划,工作分析以及招募与考选等工作,合起来就是最主要的人力资源管理功能.美国训练与发展学会(American society for Training and Development,ASTD)曾发展一个「人力资源轮」(Human Resource wheel) 七,试举实例说明组织的特定环境(任选一种即可)对人力资源管理运作的影响. 八,一般而言,人力资源管理具有哪些重要的功能?试依据个人的观察或经验论述之. 人力资源管理部门功能 一, 负责组织的界限防守 二,协助创造良好的工作环境三,提供各级主管适切的建议并备谘询 四,履行监督与制衡的功能五,参与组织策略的制定与执行 九,「人力资源轮」的内容为何? 十,人力资源管理人员扮演许多不同的角色,除课本上所举的八种外,你是否能再举出其他的角色? 一,谘询者(advisor):人力资源管理人员因具备该领域的专业知识,故常成为业务部门主管的谘询对象. 二,服务者(steward):人力资源管理人员经常扮演此一角色;例如,为组织成员举办训练·帮忙撰写工作说明书,代为考选所需的人才,甚至提供某些额外的协助等. 三,积极变革者(activist & change agent):人资主管常可实际影响组织的政策. 四,调解者(mediator):当其他主管之间如发生意见相左或沟通困难时,人资主管可从第三者的立场从事意见整合工作. 五,稽核者(auditor):人资主管对於组织中有关人力资源管理措施的执行,负有稽核的责任. 六,问题解决者(problem solver):人是复杂的灵性动物,故处理人事问题并无一个最佳的方法或万灵丹,因此,人资主管必须针对特定状况,选择一个合适的技术或途径去解决所发生的问题. 七,专家与通才(specialist vs. generalist) 八,组织策略之制定与执行的参与者第三章人力资源规划 组织最简单的定义是:为达到某种特定目的,将人们做有系统的安排. 构成组织的三大要素是人,结构与目标.其中,人的要素可说是居於主宰与关键的地位,原因是:组织的目标铃须由人去达成.人力资源的规划乃为人力责源管理的首要工作. 第一节说明人力资源规划的意义,目的与过程 人力资源现划乃是组织依据其内外环境及员工的事业生涯发展,对未来长短期人力资源的需求,做一种有系统且持续的分析与现划的过程. 人力资源主要功能有两项: 一是配合组织的目标,做有效的工作人力(work force or manpower)规划; 二是配合员工的事业生涯发展所需,做良好的组织规tlJ(organizational planning). 人力资源规划的过程包括三大部分:第一是人力需求的预测,第二是人力供给的预估,第三是人力计画的实施. 从事人力需求的预测时,应考虑的因素,分别是 一,市场的需求(包括产品与服务);二,经济情况(景气的好坏之预估); 三,技术(生产或服务所需的技术);四,财力(组织所拥有的财物资源); 五,人员的流动率与缺勤率;六,组织的成长率;七,经营管理哲学. 探讨预测人力需求的方法.以下是几种最常被使用的技术一,趋势分析;二,比率分析;三,相关分析:四,管理者的判断;五,德飞法. 人力供给的分析可从两方面着手: 一是内部的途径,包括建立现有员工的技能存量档,管理人员的存量档与主管职位递补图以及盘点组织现有的全部人力等.另一方面可做外部的分析,包括人.结构的变迁,人力的教育状规,劳动力的流动,政府的政策以及失业率的分析等. 人力供需的比较结果,将产生以下三种情规,其可采取的因应措施为: 一,需求多於供给时:(一)鼓励加班;(二)聘用秉职人员或临时人员(三)训练或再训练;(四)报定递补计画:(五)内升;(六)业务外包;(七)运用闲置的人力;(八)与学校建教合作;(九)鼓励延後退休;(十)金业问互通有无·彼此支援;(十一)雇用外劳;(十二)外聘. 二,供给超过需求时:(一)过缺不补:(二)缩减工作时数或日数;(三)实施工作分檐制;(四)减薪;(五)鼓励自愿提早退休;(六)鼓励离职(例如提供较优厚的离职金)(七)解骋临时人员;(八)收回外包的工作;(九)举办训练;(十)降级;(十一)资遣. 三,供需平衡时:可采取:(一)离职时,内升(调)与外补同时考虑:(二)内部调职. 第一节人力资源规划的意义,目的与过程 人力资源规划(Human Resource Planning,HRP)即是:组织依据其内外环境及员工的事业生涯姿展,对未来长短期人力资源的需求,做一种有系统且持续的分析与现划的过程. 人力资源规划与组织的策略规划( strategic planning)是密不可分的. 组织从事人力资源规划,其主要的目的有以下几项: 一,确保组织长短期所需人员之数量与品质二,有效运用组织的人力资源 三,预防环境变动对组织人力所带来的冲击四,避免管理人才的断层 五,提供组织生涯规划与管理的基础六,提供一个检视,评监现规并确认未来需求的方法 人力资源规划的过程通常包括以下三大部分 一,人力需求的预测;二,人力供给的分析;三,人力计画的实施 人力需求的预测应考虑的因素计有 (一)产品(或服务)的需求;(二)外在的经济情势(三)技术〈即生产或服务所需的技术); (四)组织所拥有的财力;(五)员工的流动率与缺勤率; (六)组织的成长率(如平均年成长率或预估的成长率等);(七)组织的经营(或管理)哲学或理念. 需求预测的方法,较常用的有以下几种 1.趋势分析;2.比率分析;3相关分析;中管理者的判断;5.德飞法. 人力供给的分析(或预估) 可从两方面着手 (一)内部人力的分析,包括现有员工的技能存量档(skill inventory),管理人才存量档(management inventory)以及主管递补图(replacement chart)的建立等. (二)从事外在情势的分析,包括:人口结构的变迁,经济景气状规,未来的市场状规以及政府的政策以及就业市场状规等. 人力计画的实施比较结果会有以下三种情规:1.需多於供;2.供过於求;同供需约略相等. 第二节人力需求的预测 人力需求预测的考虑因素主要包括以下几项 一,产品(或服务)的需求:制造产品或提供服务乃是组织最主要的目标. 二,外在的经济情势: 三,技术组织所采用以从事生产或提供服务的技术,与人力的多寡息息相关. 四,财力:财力影响组织的营运,自然亦冲击组织人力的运用. 五,人员的流动率与缺勤率:一个组织成员的流动率与缺勤率,对人力资源规划的影响是不言自明的. 六,成长率:成长率一般系指组织的营业绩效的增加或减少. 七,组织的经营哲学:一个组织的经营〔或管理)哲学(或理念)当然会影响其人力资源的规划. 人力需求的预测方法较常用的有以下五种: 一,趋势分析(trend analysis)是一种依据过去的资料(通常为数年)来预测未来人力需求的方法. 二,比率分析(ratio analysis)是一种依据组织内的若千因素与所需员工人数之比例所做的预估方法. 三,相关分析(correlation analysis)是一种研究两个变数(即自变数与依变数)闲相关程度的统计技术 四,管理者的判断 五,德飞法 所谓「若干因素」可以是销售量,生产量亦可能是某类人员. 相关分析用两种方式来做.一是使用所谓的散布图(scatter plot),一是使用简单的回归分析,说明如下: (一)散布图 假设我们想了解医院的规模(以病床数来表示)与护士的多寡是否具有正相关(即护士人数 随着病床的增加而增加),我们可以蒐集许多医院的资料,画出散布图.现在有一项资料如下:0 医院病床数 护士人数 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 依据上面的资料,我们画出的散布图.从此散布图我们知道,病床数与护士的人数具有正相关. (二)简单线性回归分析 回归分析是一种数学的方法,它以自变数(或称独立变数)为基础来预测依变数. 当自变数与依变数均只有一个时,便称为简单线性回归(simple linear regression) 而自变数不只一个时,便称为多元回归(multiple regression).简单线性回归的方程式为y等于a十bx . a是截距b是斜率 德飞法(Delphi Method)是一种集合多位专家之见解来做预到的技术.其主要内容如下: (一)步骤 此法之步骤大致如下 1.由一主办者(或单位)将所拟预测的标的之背景资料等,拟妥一份问卷,再依事先拟妥的专家名单,分别寄出,请他们提供意见.完成後寄回给主办者. 2.主办者在收到第一次的问卷结果後,将全部的结果加以整理,并做统计;然後再拟出第二份问卷,在问卷中将第一次的全部结果以及个别专家的意见并列,供其参考,再发出问卷. 3.各专家再就第二份问卷发表高见,然後再寄回给主办者" 4.重覆上述第二与第三个步骤,直至每位专家的意见均趋於一致时才算完成. (二)实例分析1.过程2.各回合之差异情规解析 第三节人力供给的分析 内部的人力分析 一,员额编制表(staffing table) 二,电脑化技能存量档与管理人才库 (一)工作经验:过去,现在以及希望的工作内容描述,职称等均一一加以编码. (二)产品知识:员工对公司产品的熟悉程度,此项资料对将来职务的升迁会有帮助. (三)行业的经验:员工对某些行业的经验有时对某些职位至为重要. (四)学历:记载学校名称,毕业科系,学位名称以及毕业年月. (五)训练课程;员工参加过的训练名称及课程内容等. (六)外语能力:员工所擅长的外语名称,包括听,说·读·写的程度. (七)易地工作的限制(relocation limitations):员工更换工作地点的意愿,以及愿意前往的地方等资料,对组织在人事的安排上很重要. (八)事业前程的打算:记载员工在本组织内的事业前程计画,以便作为任用的参考. (九)考绩资料:除记录员工的历年考绩结果外,亦可记载其多种能力(如领导,沟通,组织与计划等)的评等. 三,主管递补图顾名思义乃是一种具体表明某一主管职位之优先递补顺序的组织图 外部的现规分析:一,人口结构的变迁;二,经济景气状规; 三,未来的市场情规以及四,就业市场的状规. 第四节人力计画的拟定与实施 需求多於供给时(即人力出现短缺的情规) 可采取的措施计有以下几种 (一)鼓励加班(二)雇用*或临时人员(三)训练或再训练(四)拟定递补计画(五)内升 (六)业务外包(七)运用闲置的人力(八)与学校建教合作(九)鼓励延後退休 (十)企业间互通有无,彼此支援(十一)雇用外劳(十二)外聘 供给超过需求时(即人力显现多余的情规) (一)遇缺不补(即自然消耗,英文叫attrition); (二)缩减工作时数或日数 (三)实施工作分担制(work sharing) (四)减薪(五)鼓励自愿提早退休(六)鼓励离职 (七)解聘临时人员(八)收回外包的工作(九)举办训练(十)降级(demotion)(十一)资遣 降级的方法很多,例如 1.降低职阶并维持或减少薪资.2.维持原阶但减少薪资. 3.将员工调至较差的职位(较不喜欢的工作)4.维持形式上的职阶,但减少其部属人数. 5.排除其全面性加薪(general increase)的机会. 6.在其职位之上再加一个职位(以贬低其职阶) 7.将员工调至幕僚职位或给予闲差事. 供需平衡时可采取以下两种措施 (一)职位出缺时,内升(调)与外补同时考虑. (二)经由训练及生涯发展计画的实施从事内部的调职. 一,何谓人力资源规划〈HRP)?它与组织之策略规划有何关系? 人力资源规划(Human Resource Planning,HRP)即是:组织依据其内外环境及员工的事业生涯姿展,对未来长短期人力资源的需求,做一种有系统且持续的分析与现划的过程. 二,人力资源规划有哪些主要的目的? 组织从事人力资源规划,其主要的目的有以下几项 一,确保组织长短期所需人员之数量与品质二,有效运用组织的人力资源 三,预防环境变动对组织人力所带来的冲击四,避免管理人才的断层 五,提供组织生涯规划与管理的基础六,提供一个检视,评监现规并确认未来需求的方法 三,试述人力资源规划的全部过程,并辅以图形扼要说明之. 人力资源规划的过程通常包括以下三大部分 一,人力需求的预测;二,人力供给的分析;三,人力计画的实施 四,组织从事人力需求的预测时,应考虑哪些因素? 人力需求预测的考虑因素主要包括以下几项 一,产品(或服务)的需求:制造产品或提供服务乃是组织最主要的目标. 二,外在的经济情势: 三,技术:组织所采用以从事生产或提供服务的技术,与人力的多寡息息相关. 四,财力:财力影响组织的营运,自然亦冲击组织人力的运用. 五,人员的流动率与缺勤率:一个组织成员的流动率与缺勤率,对人力资源规划的影响是不言自明的. 六,成长率:成长率一般系指组织的营业绩效的增加或减少. 七,组织的经营哲学:一个组织的经营〔或管理)哲学(或理念)当然会影响其人力资源的规划. 五,人力需求的预测方法较常使用者有哪些?试扼要说明之. 人力需求的预测方法较常用的有以下五种: 一,趋势分析(trend analysis)是一种依据过去的资料(通常为数年)来预测未来人力需求的方法. 二,比率分析(ratio analysis)是一种依据组织内的若千因素与所需员工人数之比例所做的预估方法. 三,相关分析(correlation analysis)是一种研究两个变数(即自变数与依变数)闲相关程度的统计技术 四,管理者的判断五,德飞法 六,试以简单线性回归分析,并根据下列医院病床数与护士人数的数据,计算当医院病床数 增加到700床时,所需之护士人数? 医院病床 数护士人数 200 250 300 270 400 450 500 490 600 640 七,试述德飞法的主要步骤并说明此法的优缺点. 八,员工的电脑化技能存量档通常包括哪些资料? (一)工作经验:过去,现在以及希望的工作内容描述,职称等均一一加以编码. (二)产品知识:员工对公司产品的熟悉程度,此项资料对将来职务的升迁会有帮助. (三)行业的经验:员工对某些行业的经验有时对某些职位至为重要. (四)学历:记载学校名称,毕业科系,学位名称以及毕业年月. (五)训练课程;员工参加过的训练名称及课程内容等. (六)外语能力:员工所擅长的外语名称,包括听,说·读·写的程度. (七)易地工作的限制(relocation limitations):员工更换工作地点的意愿,以及愿意前往的地方等资料,对组织在人事的安排上很重要. (八)事业前程的打算:记载员工在本组织内的事业前程计画,以便作为任用的参考. (九)考绩资料:除记录员工的历年考绩结果外,亦可记载其多种能力(如领导,沟通,组织与计划等)的评等. 九,请向你所服务的组织的人力资源单位询问贵组织有无建立主管递补图?如有,请绘出;如无,则请向你的人力资源部门探询是否有建立主管递补图的计画? 十,请问你所服务的组织是否曾面临过人力供需的不平衡?如有,试就你所知,说明人力资源部门采取哪些措施以为因应?需求多於供给时(即人力出现短缺的情规) 可采取的措施计有以下几种 (一)鼓励加班(二)雇用*或临时人员(三)训练或再训练(四)拟定递补计画(五)内升 (六)业务外包(七)运用闲置的人力(八)与学校建教合作(九)鼓励延後退休 (十)企业间互通有无,彼此支援(十一)雇用外劳(十二)外聘 供给超过需求时(即人力显现多余的情规) (一)遇缺不补(即自然消耗,英文叫attrition); (二)缩减工作时数或日数 (三)实施工作分担制(work sharing) (四)减薪(五)鼓励自愿提早退休(六)鼓励离职 (七)解聘临时人员(八)收回外包的工作(九)举办训练(十)降级(demotion)(十一)资遣 第四章工作分析 工作分析乃是一种有系统地蒐集,分析有关工作之资讯,并且就「工作内容」(即职责与行为),「工作系络」(job context)(即环境的需求)以及「工作条件」(即知识,技能或能力)予以清楚描述的途径与过程. 工作分析可说是人力资源管理的基础 人力资源管理的所有层面,包括:人力规划,招募与考选,训练与姿展,生涯规划与管理,绩效考核,薪资,安全与卫生,工作纪律以及劳资关系等. 工作分析的方法最常见的分类有两种即:「工作取向法」与「工作者取向法」,但在实务应用上却很少加以严格的区分. 而通常所称之工作分析的方法,其实是指在从事工作分析时,用来蒐集资料的方法. 其中最重要的几种是1观察;2面谈;3技术会议(与有经验的人员开会); 4问卷(含结构式与开放式); 5日志; 6紧要事件(包含导致好与坏的两种工作绩效的工作行为之重要事件); 7工作活动之记录(如影片等) 工作说明书:系组织内各职位的工作内容与权责的说明书 工作现范是明确现定某一职位所须具备的资格与条件. 第一节工作分析的意义与功用 构面则是许多相关的行为,职责,知识或技能筝组群的一种标示名称 (label) 构面可分为两种,一种系以职责为基础,另一种则以行为为基础;前者反映一个职位的功能条件(即职务与责任),後者系反映一个职位的人员条件(即任职者的资格条件). 几位学者的定义,以供比较.兹说明如下: (一)美国普渡大学(Purdue university)荣誉退休教授麦克柯米克(Ernest J. McCormick)(1979)认为:r工作分析是获取有关工作之资讯的过程(the process of obtaining information.bout jobs). (二)穆金斯基(Paul M. Muchinsky)教授〈1990)将工作分析定义为:「一种有助於辨认工作之效标或绩效构面的程序(A procedure useful in identifying the criteria performance dimension: of a Job)」. (三)美国圣第牙哥州立大学(san Diego state university)教授葛培得(Jai Ghorpade) (1988)认为工作分析是:「一种组织内的管理活动,目的在於蒐集,分析以及综合有关工作的资讯. 工作分析的功用一,工作分析是人力资源管理的基础二,工作分析在考选上的功用 人事考选(personnel selection)基本上就是一种评监与预测的过程. 工作分析对人事考选的功用至少有以下几项: 第一,工作分析指出并描述标的职位(即求职者所应徵的职位)的重要活动,并进而归纳出该职位的主要职责与行为.最後,依据此两者发展出职责的构面以及行为的构面. 第二,经由工作分析可以确定标的职位之任职者所需具备的知识,技能(能力)以及其他个人特质的内容及程度. 第三,在工作分析中,透过专家之判断可以确知,欲评监该职位所需之行为构面,必须使用那些测验工具. 第四,依据工作分析所得的有关资讯,可以发展出评核未来标的职位之工作绩效的效标. 第二节工作分析的方法的分类 工作分析方法(主要系指蒐集工作资讯的方法)的分类,以两分法而区分者有: 1.定质的与定量的(qualitative vs. quantitative); 2.结构的与无结构的(structured vs. unstructured); 3.主观的与客观的等 工作取向法:工作取向法主要在於描述工作的各种不同职责.其重点通常系放在工作者所完成的工作内容.职务分析量表(Task Analysis Inventory,TAI)即是一种工作取向的工作分析技术. 工作者取向法:工作者取向法正好与工作取向法相反,它检视工作活动中所涉及的人类行为,其重点不是特定的职责,而是工作的一般性活动,例如:感官(sensory),知觉(perceptual),人际(interpersonal),心理以及体力等活动(McCormick). 「职位分析问卷J(Position Analysis Questionnaire,PAQ)即是此种工作者取向的工作分析技术之一例. 贰,工作分析的过程与资料蒐集的方法 一,工作分析的一般程序一般而言,以人员考选为目的的工作分析方案 (一)事前的规划 在真正开始做工作分析前,有许多因素必须考虑: 1.工作分析的目的(例如,为了考选,晋升,诊断或者是早期发掘人才) 2.所拟研究之工作的范围与差异. 3.从事此项方案所能动用的资源(例如,工作分析人员的数目以及其经验的多寡) 4.工作分析的仔细程度(例如,是否需要将每一步骤详细记录,以备日後作为法律上的证据等) 5.工作分析方案所涉及之范围的大小(例如,受调查或访问的在职者与其上司之人数以及分布的地方) (二)蒐集并研究已有的工作分析报告或工作说明书(job description) (三)观察个别在职者工作的实际情规 (四)举行与在职者的一对一面谈 (五)以上述面谈的结果为基础,拟定一份问卷并且让重多的在职者项答 (六)蒐集标的职位的紧要事件(critical incident)资料 (七)与标的职位任职者的部属面谈 (八)根据从上述步骤所得之资料,拟定构面的
组织:美国通缉为极端组织工作电脑专家[超级新闻场]
初步清单 (九)将此清单交由标的职位任职者的上司评定各构面的重要性 (十)应用事先订好的决策规则,选取最後的构面 二,资料蒐集的方法 所谓工作分析的方法,主要系指蒐集工作资讯(job information)的方法而言. 在上面总结：本文关于工作组织论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
组织引用文献:
[1] 组织工作论文范文 组织工作有关论文如何怎么撰写2万字
[2] 工作绩效和组织承诺在职毕业论文范文 关于工作绩效和组织承诺类参考文献格式范文2万字
[3] 组织工作毕业论文格式范文 党建和民生有关函授毕业论文范文3000字
