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(对外经济贸易大学 北京 100029)
摘 要:项目团队的管理是项目管理的第四个要素.在提倡“以人为本”的今天,人力因素已成为项目管理继成本、质量和进度三个基本衡量标准之后的第四个决定项目成功与否的重要因素.项目团队中不同成员扮演着不同的角色,每个成员的工作能力和经历各不相同.作为项目经理,应用好“木桶理论”将有助于和其他项目参与者做好沟通,团结协作,取得项目的最论文范文功.面对一个项目目标和资源有限的项目团队,如何将其资源合理配置是一个重要的问题.人力资源作为资源中可变性最大的因素,如何对其进行管理无疑是项目管理的重要内容.
关键词:木桶理论 项目团队管理 木桶理论的演变
中图分类号:F406 文献标识码:A 文章编号:1674-198X(2011)12(b)-0212-02
1.研究背景及问题介绍
在现代企业制度中,由于职能分工的日趋细化和矩阵组织结构的普及,当企业确立一个项目目标并筹建项目团队时,项目团队成员一般并不是项目经理自己挑选的,而是由项目实施组织的管理机构指派给他的.有的项目经理可以推荐或建议项目中个别重要岗位的项目成员,但对大多数项目成员的任命,项目经理是没有选人权的.各职能部门派出的项目成员业务水平和项目经验一般也参差不齐,在项目过程中同时要向项目经理和其职能部门经理汇报.遇见意见分歧时,往往职能部门经理对项目成员更有影响力.
对于许多项目经理而言,项目团队管理是他们经常面临的最头疼的问题之一,而团队管理恰恰又是项目管理过程中最重要的部分.成功的团队管理不一定能保证项目的成功,但失败的团队管理必然导致项目的失败.如果把项目团队比作一个木桶去完成运输水的项目目标,每个项目成员就好比是组成木桶的木板.“木桶理论”形象地描述了一个现象:一只木桶盛水量的多少,不取决于桶壁上最长的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块.有的项目经理由此认为其项目团队总是先天不足,上级指派的某某项目成员不够强,拖累了项目团队的总体水平.在这种理念指导下的项目团队管理结果往往是项目成员互相推违指责,难以形成团队合力,最终导致项目不能成功.这显然是失败的团队管理.那么项目经理应该如何解读这种“木桶理论”并合理应用到项目团队管理中去呢?
笔者在摩托罗拉公司从事了多年的手机制造,开发,科研项目管理工作,带着这个问题研究分析了诸多成功和失败的项目案例.在此从项目团队管理角度对“木桶理论”进行解读,并讨论其在项目管理中的应用和演变.
2.解读”木桶理论”对项目团队管理的意义
“木桶理论”最早是由美国管理学家彼得提出的.他认为组成木桶的木板如果长短不齐,其价值在于其盛水量的多少,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板.这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平.这个理论也常被称为水桶原理或短板理论.它还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水.其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的.
针对项目团队管理,直接的解读是:
任何一个项目团队(木桶)都是由不同的项目成员(木板)组成的.由于不同的业务领域,经历,受教育程度,文化背景和个性等因素,他们的能力和项目贡献一定是不同的.有强就有弱,因为强弱本来就是相对而言的.一个项目团队要想成为一个结实耐用的水桶,首先要确认所有板子的长度.只有让所有的板子都满足“足够高”的高度,才能完全发挥团队作用承载项目目标(盛水量)的实现.
同时我们也要认识到每个组织每个项目团队都有它的薄弱环节.这是不可避免的.正是这些薄弱环节(短板)使许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用.如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,若管理不当,都严重地影响并制约着项目的进展.事实证明,对木桶效应的重视是非常有必要的.
因此,要想把项目做好做成功,以手机开发项目为例,就必须从市场调查、产品设计、功能开发,质量控制、品牌宣传、论文范文政策、渠道建设、财务管理、销售团队、文化理念、战略定位等各方面都做到位才行.任何一个环节太薄弱都有可能导致项目结果(手机产品)在竞争中处于不利位置,最终无法完成预定的各项项目目标,成为一个失败的项目.
3.在项目团队管理中的应用
木桶理论的核心观点和项目管理中最常见的关键路径理论是相通的.关键路径理论侧重于描述项目实施周期与关键任务链之间的依赖关系.木桶理论则揭示了项目实施结果与关键团队能力之间的因果关系.由此而产生了在项目团队管理中的诸多应用,如团队建设,风险评估,绩效考核,人员培训,潜力拓展等.
项目计划阶段的团队建设和评估是非常重要的,项目经理要清楚了解各职能部门指派的项目成员能力,强项和弱项,在项目规划中有效发挥不同成员的强项能力,通过团队合作取长补短以确保项目目标的实现.在项目执行阶段,项目经理可根据实施情况和团队反馈进行调整安排.若有个别木板不能满足“足够高”的高度又无法通过团队合作弥补,项目经理要确认并判断你的项目风险和能承担这个弱点到什么程度,一旦它已成为阻碍项目成功的瓶颈,就必须制订相应对策消除这个瓶颈或减轻项目对其依赖度,降低风险.而不是听之任之,放任它最终影响到项目的结果和成功.
在实际项目团队管理工作中,团队成员业务能力和工作态度各异,并不都是业务能力强且工作态度好的.有时也有业务能力强但心高气傲的,有业务能力中等但工作态度不认真、不积极,“推一下动一下”的,也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的,如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是对项目经理团队管理能力的一项挑战.项目经理应有效运用其拥有的项目行政权力,对项目的关键任务和团队特点制订有针对性的绩效考核指标,鼓励团队合作,取长补短,共同提高.同时要做好团队内部沟通并与职能部门达成共识.
今天是一个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只有让组织里所有员工的能力增强,才足以影响整个组织达成日益提高的项目目标.而要想提高每一个员工的竞争力,并将他们的力量有效地凝聚起来,最好的办法就是对员工进行教育和培训,创建学习型组织,使每一块木板都能成长到“足够高”的高度并不断提高.企业培训是一项有意义而又实实在在的工作,许多著名企业都很重视对员工的培训.摩托罗拉每年都通过摩托罗拉大学为员工提供最少40小时的职业培训,并针对不同岗位提供相应专业培训和职业发展规划.海尔是另一个典型的注重员工培训的公司.他的资本不是比别人厚,引进的国际人才也并不比别人多,但通过长期不懈的人才培养与积累,员工素质和项目团队能力已在中国家电行业名列前茅.
项目经理既要注重对“足够高”的“明星成员”的利用,又要关注对一般成员的利用和开发.如果项目管理者将过多的精力关注于“明星成员”,而忽略了项目中多数的一般成员,会打击团队士气,从而导致“明星成员”的才能与团队合作两者间失去平衡.诸多实际案例证明,明星之所以能成为明星,是因为他们不断提高标准,挑战自己.所以有效利用“明星成员”的光芒将有助于鼓励大多数的非明星成员不断发掘潜力,提高自身高度,实现项目的最论文范文功.
项目型组织结构:P2A 项目团队集结号
需要注意的是,过分强调木桶理论其实是一种教条的思想和做法,将导致项目运作和团队管理的失败.把项目中的问题简单归罪于项目团队中的短板,忽略团队建设与合作是项目团队管理的大忌.项目经理的重要价值之一就是有效地管理项目团队之间的分工与合作,运用团队力量达成单个部门和个人无法完成的项目目标.另一方面,不顾一切提高短板,耗费大量时间精力和成本却收效甚微的做法也是不可取的,是对木桶理论的误解和不当应用.正所谓人无完人,现实中的每一个人都有自己的强项和弱项,不可能样样都行,同一部门中人的能力也各不相同.有效的项目团队管理追求的是高效率的投入产出,让有限的资源投入获得比竞争对手更高的产出,同时让团队获得成长.
4.木桶理论的演变及应用
在与一些成功项目团队的座谈讨论中,项目经理们还分享了许多他们个人对木桶理论的演变思考和项目管理的应用尝试,归纳总结起来有以下三个方面值得人们深思.
4.1 演变的木桶理论A:木桶的储水量,还取决于水桶的直径,形状和木板的厚度等诸多因素
项目是由项目团队对来实现的.同样的项目可以有不同的项目团队(木桶)来实现,只要他有能力.木桶的储水量,不仅取决于最短的那块木板,还取决于木桶的直径,形状和木板的厚度等诸多条件.直径不同的木桶,即使它们的最短板一样短,直径大的储水量更大.学过数学和物理的人都知道,圆形木桶比方形木桶盛水多,木板的厚度会影响盛水量.项目团队的管理也是这样,没有一定之规,但有原则可循.看似“短板”的项目成员,若使用得当也能成就足够高的项目目标.项目团队的组织结构和管理水平若能适应企业优势和市场竞争,就能有效地将企业优势转化为市场竞争力,事半功倍,获得市场的认可和回报.反之则象方形桶盛水,事倍功半.从长远发展来看,我们可以将项目成员的技能看成是木板的长短,项目成员的品德看成是木板的厚度.对于一个企业来说,企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工,更要看他拥有多少德才兼备的优秀员工.如果只注重技能而忽视了品德的培养,这样的员工有可能成为企业未来的隐患.
4.2 演变的木桶理论B:木桶是用来运输水的,储水量不是唯一指标,运水效率更重要
企业的发展是长期的而项目是阶段性的.项目的目标往往是企业发展过程中阶段性目标的体现,是为企业长远发展服务的.企业的核心竞争力多种多样,有技术专利,有规模效应,有垄断市场等等,但都离不开效率为基础.企业的效率很大一部分来自于项目的效率.企业的诸多项目团队,就像一只只大小不等的水桶,源源不断地将项目收益(水)输送到企业收益的大水缸中.
项目团队的管理,不仅要关注团队的单位产出(水桶的储水量),更要重视投入产出的效率(运水效率).运水效率除了水桶的储水量,还取决于水桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错.如果木板间的配合不好,出现缝隙导致漏水,即使每块木板都足够高也无法将它的水完全运到终点.一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,所有木板都足够高也没用,这样的组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的水桶、一个有效率的团队.
一个便于运输的好木桶至少要有两块比其它木板更长,更牢固的木板,在上面装上提柄才能轻松提取.在项目团队管理中也是一样,需要培养一二个明星成员,为其他成员树立榜样,激励团队共同进步,不断提高,即明星效应.其目的也是为了不断提高工作效率.所以高效的团队才是企业和项目团队管理的最终目标.
4.3 演变的木桶理论C:木桶的储水量不取决于最短的那一块木板,而取决于要装多少水
传统的木桶理论有个假设:木桶的盛水量无论多少都会被需要的,越多越好.如果构成木桶壁的所有木板都足够高,那水桶就能盛满水,而木桶的价值就由这个最大盛水量来体现.即木桶的容量(或者说团队的能力)决定木桶的价值目标(或者说项目目标).这种情况常表现为先有桶(项目团队)后有水(项目目标)的“因人设事”的项目管理.根据企业现有团队的特定优势,设置一个能充分发挥其潜力且也是企业需要的项目目标以获得最大的效益.如服务和建筑行业中中常见的“XX业务竞赛”和“百日会战建成XX”项目.
现实中项目价值体现不尽相同,有很多“因事设人”的项目在现代企业项目中占了很大一部分.这种项目在建立项目团队之前就先设定了项目价值目标,即先有储水量目标后再建造木桶.项目目标往往是市场需求或竞争决定的,企业根据市场设定项目目标要多少储水量,然后在有限的现有资源和人员中决定要选多长的木板和多少木板组成木桶(项目团队).对项目团队建设和管理来说,木板不是越多越长越好,而是满足目标需求前提下越短越少为好.“短”意味着资源的有效利用,“少”意味着机构的精简和效率.若超出目标的需求一味追求个人能力的提高以期与团队中能力强的个人看齐的想法,就好比做一只木桶只装着很少的水,这不仅是对投资的浪费,也必然影响水桶(项目团队)的使用效率.这种项目团队管理将让多数成员感觉被大材小用,失去激励,即使完成任务也没有什么成就感.总之,项目团队能力若不满足或者远远超出项目目标需求都不是一个企业追求的最终目标,项目团队管理需要对目标有明确且准确的理解,因地制宜地管理团队能力和成员的个人能力发展.
5. 结语
在一个项目团队中,有各种不同的人员,他们具有不同的背景,有着不同的特长,也具有不同的性格特征.如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长,并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致,是每位项目经理在团队管理中所必须处理好的问题.
参考文献
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总结：本论文为您写项目团队毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
项目型组织结构引用文献:
[1] 城市社区组织结构分析探索 论文大纲格式范本
[2] 企业组织结构和企业创新硕士学位论文范文 企业组织结构和企业创新相关学士学位论文范文2500字
[3] 学习型组织理论和党校论文如何怎么撰写 关于学习型组织理论和党校方面毕业论文题目范文2000字
