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■马俊
大众反购保时捷的经典逆转
2009年夏,在一场看不清硝烟的战争之后,保时捷在疯狂增持大众股份的第四个年头,最终被大众反超越,成为大众的收购对象.当这戏剧性的逆转就发生人们眼前时,还是有些让人难以置信.
到底是什么造就了逆转?
费迪南德·皮耶希,大众汽车监事会主席.沃尔夫冈·保时捷,保时捷家族的领军人物.二者属于表兄弟,他们的祖父作为保时捷创始人曾主持过大众建厂.而将凝聚了老保时捷心血的大众汽车揽入麾下,一直是保时捷家族的梦想.
于是,沃尔夫冈和他的智囊按照精心设计的节奏一步步增持大众的股份.从2006年11月的27.3%逐渐增持到2008年10月的42.6%,同时他们还提出继续增持至50%甚至75%的疯狂计划.直至引起股市的波动,最终产生不良的舆论印象,认为保时捷公司对大众汽车股票的投机买卖已经成为公司的核心业务.这使得保时捷声誉大受损伤.皮耶希则适时地利用工会和新《大众公司法》筑起了两道防线,还请到了默克尔做支持.
之后,全球金融危机蔓延到了汽车行业,使得保时捷的销售额大幅下滑.受财务危机影响,为换得新贷款,保时捷被迫答应了向银行支付更高利息的苛刻条件,但由此也产生了一个极大的资金缺口.最终,在得不到各方支持的情形下,卡塔尔主权财富基金趁机提出以参股为条件,向保时捷注入资金,前提则是大众和保时捷达成合并意愿再投资.就这样,此前宣布将收购大众汽车股份的跑车制造商保时捷汽车,在这次收购行动中反被大众汽车收购,成就了一场经典的企业逆转.
大众VS保时捷的启示
在这次收购战中,保时捷有明显的失误之处：
激进疯狂的增持操作.这说明大企业间竞争,先用全力出狠招,想一击制胜,往往面临很大风险,稳健经营拼内功才是真正的制胜之道.
决策层的浮躁心态.在激烈竞争的环境中,控制情绪能力和心态的保持,占有非常重要的地位.决策层的心智不够平稳成熟,将大大影响公司运营发展.
沃尔夫冈曾利用在大众的话语权强势干预其经营,力图大幅改动原有战略思路,引起很大波动和质疑,产生不良的舆论影响.
对紧急形势的应对措施不足.不期而至的金融危机,伴随着持续的猛攻而来的财务危机,彻底让沃尔夫冈陷入困境.最终按卡塔尔人的方案以被收购的代价换得巨额投资.
相比之下,大众采取了有效的应变之策：
调整主打豪华路线.当皮耶希知晓保时捷开始增持计划之后,立刻炒掉以走中低端品牌路线为经营方针的毕睿德,用奥迪汽车董事长文德恩接替其CEO之位.皮耶希将奥迪确定为大众汽车未来发展的重头戏,他认为在中低端利润逐渐微薄的时代下,大众必须走豪华路线.从而占据了竞争局面的主动.
坚持原有品牌建设思路.尽管遭受沃尔夫冈的强势干预,皮耶希仍然坚持着一贯的经营思路：大众和奥迪两个主要品牌互为依存,齐头并进.
构建最合理的临时组织——反制保时捷委员会,将有权否决大众汽车同保时捷公司在任何品牌之间的合作协议,从而逐渐摆脱困难局面.
同时,皮耶希积极寻求各方支持,利用工会和新《大众公司法》筑起了两道防线.同时,为了壮大新法的声威,皮耶希还把德国总理默克尔请到了狼堡发表支持新法的演说,逐渐扭转了战局.
韧变能力：逆转源动力
权变之道,变化之后再调整,而怎么才能在未变前就掌握变之后的心理波动和一系列相关变化从而及时调整呢?
由此,笔者提出一种“韧变”的新理念,旨在强调主动的常态下的应变策略,即在任何变化前都必须重视扎实韧性底蕴,以韧之蕴引领变之形.
我们可以这样理解韧变：
韧可看做基本功、内功、底蕴、包容力,是一种精神、气质；而变可看做变招、转变、灵动、宽容度,是一种意识、思维.要做到韧中有变,变中维韧,即修炼的韧性底蕴气质要符合环境的变化适时调整,同时,更重要的是,在变化的环境中,不失自我发展的根本和原动力,坚持以我为主的应变策略.
就像我们看到的打太极拳的场景一样,出拳时机自在掌握,但前提是运拳的技巧.必须流畅自如地运气运拳,才会在动态中弥补所有的破绽漏洞,甚至说暴露给对方自己能掌控的漏洞,引诱对方攻击,之后借力打力,巧妙应对.
常态下的企业最需要的不是不断地变化发展思路方向,而是积极打造内功,提升实力,积聚韧的力量,同时也要在变化中适时调整；而当真正局面出现逆转征兆时,抓住机会的往往也是具备韧变素养的企业,它们能够平心静气、厚积薄发,产生一整套成熟的应对方案.
以韧变应万变,韧变作为主动应变和必需的能力,进行长时间投入和培养,企业会得到长久发展,不易打垮.不为逆转而培养逆转能力,但是一旦有大的逆转环境局面出现,这些能力足以让企业飞黄腾达,展现真正的底蕴和实力,进而令人信服地超越对手.
要做到韧变,具备韧变能力,企业应从以下几个方面做调整：
首先,塑造具有成熟清晰战略思维的高韧商的精神领袖.
其次,构建共享性的协同知识管理系统,不断优化企业流程.
再次,可以尝试引入典当挫折社区,开放挫折共享平台.进行韧性话题的广泛交流,逐步形成企业从内而外的坚韧品格.运行方式可以这样：在类似实践社区的沟通平台上,员工或领导们发挫折故事帖和大家分享,由其它账户人员评论打分,通过“再发替换原有贴（最终保持系统中一人仅一帖）排名靠前鼓励”的原则,让大家典当替换进更好的挫折帖,再发更精彩的挫折故事,这样很有利于在企业中形成挫折学习和分享意识.大家相互激励,自我奋进,励志他人,也激励自己.
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另外,在实践中加强韧性的释放和应用,信任韧性较强的员工做更有压力更具挑战性的工作,同时,反馈各种应变经验补充到韧变能力建设中.
最终,要逐渐通过形成良好的企业内部韧性积累的氛围与企业外部实践应变的互补来加强企业韧变能力建设.
大众反收购保时捷,是难得一见的现代大企业逆转的个例.今后可能还会有许多类似的超级逆转发生,但是回味之余,我们不免再一次体会到残酷的现实和潜在的各种风险.应对环境的纷繁复杂,我们不仅可以机动的灵活,可以跃动的权变,更可以实在的韧变.
（作者单位系中国海洋大学管理学院）
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保时捷引用文献:
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[3] 重查重庆保时捷女车主
